Peters & Waterman
Beide auteurs waren anno 1980 werkzaam bij McKinsey & Company

Literatuur

Pascale, R. en Athos, A. (1981)‘The art of Japanese Management’.

 

Peters, T.J (2001), Tom Peters’s True Confessions, Fastcompany Issue 53

Peters, T. & Waterman, R. (1982) In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies

Rosenzweig, P. (2007) The Halo effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. USA: Free Press

Waterman, R.H., Peters, T.J. & Phillips J.R. (1980), Structure is not organization, Business Horizons, June

Zeven-S (7S)-Raamwerk

Het 7S framework is ontworpen door McKinsey-medewerkers Richard Pascale en Anthony Athos (1981, The art of Japanese Management). Hun collega’s Tom Peters en Robert Waterman hanteerden het 7S-raamwerk in hun studie van Amerikaanse koplopers rond 1980, succesvolle innovatieve, winstgevende en veelal internationaal opererende organisaties (1982, In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies)

Peters en Waterman vonden acht gemeenschappelijke thema’s die zij verantwoordelijk achtten voor het succes van de gekozen bedrijven. Zij pasten ze in de zeven factoren van dit model. De zogenaamde ‘harde’ factoren – maar wel op kort termijn aan te passen – zijn strategie (voorgenomen plan), systemen (vastgestelde werkwijze) en structuren (ontworpen indeling). De ‘zachte’ factor zijn juist bijna onveranderbaar en betreffen alles wat mensen aangaat met als spil de gedeelde waarden.

McKinsey heeft het model – feitelijk een raamwerk – veelvuldig ingezet om de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren. De onderlinge relaties – zichtbaar in het figuur – benadrukken de noodzaak van congruentie tussen de verschillende factoren, om zo een effectieve en efficiënte organisatie te realiseren. Wanneer één aspect wordt veranderd, is dit van invloed op de andere aspecten. Op deze manier worden alle factoren, en daarmee de gehele organisatie, versterkt.

 

Het model suggereert dat er geen eenduidige manier van slagen is die voor elk bedrijf geldt, maar dat sturing wel degelijk mogelijk is. De samenhang tussen de factoren wordt versterkt door de centrale positie van ‘shared values’ in het model.

Visuele representatie 7S-model, (Peters & Waterman, 1982, In search of excellence)

Een korte toelichting op de zeven elementen:

Strategie
Onder strategie verstaan de onderzoekers van McKinsey het geheel van doelstellingen, de daaruit voortvloeiende plannen en actieprogramma’s waardoor de doelen uiteindelijk bereikt kunnen worden.

Structuur

McKinsey volgt de lijn ‘Structure follows strategy’.  De organisatiestructuur – de wijze waarop het bedrijf ingericht is – bestaat uit twee elementen: de wijze waarop taken binnen een organisatie worden verdeeld en gecoördineerd en (2) de wijze waarop de verschillende posities die mensen binnen het bedrijf innemen met elkaar verbonden zijn en hoe bijvoorbeeld verantwoording georganiseerd is.

Systemen

Systemen omvat werkwijzen en procedures, maar ook communicatiestromen. Voorbeelden zijn informatiesystemen, planningssystemen, beloningssystemen en communicatiesystemen.

Stijl

Onder style wordt geanalyseerd in welk vorm het leidinggevenden omgaan met medewerkers. Zijn er veel managementlagen of kan het personeel uit de werkhal direct naar de directeur komen? Wordt inbreng gewaardeerd, of wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd? De manier van leiderschap en het voorbeeldgedrag van leidinggevenden kan de werksfeer sterk beïnvloeden.

Skills – sleutelvaardigheden

Kort gezegd zijn skills de USP’s – de unieke kennis en kunden – van een bedrijf. Wat doet het bedrijf onderscheiden van de concurrent. Heeft men een snelle levering, biedt men de beste service, een innovatief research lab of een excellent productieproces.

Staf/personeel

Personeel is het hart van elke organisatie. Staff sluit aan op het domein van de human resources, de wijze van rekruteren en evalueren, het functioneren van het personeel, en de aard van het beloningssysteem. Het analyseren van de staff kan bestaan uit het opstellen van een profiel van de leiding en het personeel, een ‘vlootschouw’ van de beschikbare kennis, ervaring, en deskundigheid. Ook thema’s zoals leeftijdsopbouw, dienstverband, groepskenmerken, groepsgedrag, motivatie kunnen in de analyse meegenomen worden.

Shared Values – cultuur

Centraal in de afbeelding van het 7S-model is shared values. Het gaat hier over een (al dan niet) gezamenlijke bedrijfsopvatting, gedeelde waarden en fundamentele principes waarin de mensen die in de organisatie werken, in geloven en naar handelen. Onderzocht moet worden welke bedrijfscultuur er heerst, of deze remmend of stimulerend werkt op de ambities van de organisatie en of iedereen op de hoogte is van de bedrijfsvisie en of deze dan ook wordt nageleefd?

Het 7S-model weergegeven als Ishikawadiagram

Kritiek

Het magische getal en de alliteratie is uiteraard bewust gedaan om de zeven S’en beter te kunnen onthouden. Natuurlijk verhogen ezelsbruggetjes de beklijvingskracht, maar het doet je ook afvragen of niet al te kunstmatig is gezocht naar goed ogende set van factoren.

Phil Rosenzweigh betoogde in zijn boek “The Halo Effect” dat het niet mogelijk is om de succesfactoren te achterhalen door simpelweg succesvolle bedrijven te analyseren.

Tom Peters vroeg namelijk naar de mening van het senior management. Dit is intuïtief aannemelijk, maar snijdt inhoudelijk geen hout. Managers vragen naar hun bestaande overtuigingen is de geconditioneerde kijkwijze op organiseren bekrachtigen. Het is vragen naar de bekende en aangeleerde weg. De gegeven verklaringen leggen uit waarmee het management geïndoctrineerd is.

In het selecteren van de excellerende bedrijven zijn presteren en functioneren onterecht op één hoop gegooid. Een goede opstelling van een sportteam garandeert geen gunstige uitslag van de wedstrijd of de uitslag. Net zomin als de uitslag iets zegt over de kwaliteit van het spel. De zeven factoren zeggen niets over de concrete inhoud en de praktische werking.

Volgens McKinsey krijgen managers meer gedaan als ze aandacht hebben voor alle genoemde factoren. Excelleren ontstaat als alles dezelfde kant uit wijst en samenhangt.

Het paradigma waar de bedenkers vanuit zijn gegaan is het militaristisch oplijnen en in het gareel houden. Het is de fel bekritiseerde denkwijze van ‘geef richting maar geen ruimte’. Het 7S-model impliceert dat de toekomst top down is te plannen en controle ontstaat door samenhang en eensluidendheid. Deze achterliggende overtuigingen horen bij het Angelsaksische denken. Alleen als de context dit toelaat – dus een relatief stabiele, voorspelbare omgeving – dan kun je dit raamwerk als analyse kader gebruiken.

Een valide model voldoet aan de criteria van volledigheid en wederzijdse uitsluiting. De thema’s van het 7S-model zijn brede, veel omvattende containerbegrippen, dus qua ‘volledigheid’ loop dit wel los. De begrippen overlappen elkaar waardoor het criterium van wederzijdse uitsluiting slecht scoort. Zo omvatten de shared values de bedrijfsopvatting, identiteit en visie, terwijl strategy ook op voorgenomen acties en bestaansrecht wijst. Hier staat dus meer van hetzelfde. Dat geldt ook voor staff  (algemene vermogen), skills (aanwezige competenties) en style (omgang van management). Alsof de manier waarop management zich voordoet geen vaardigheid is en stijl niet relevant is voor collegiale en co-creërende professionals.


Als management zo bepalend is voor succes, dan geldt dat ook voor de teloorgang van bedrijven. Het succes van de 43 koplopers was namelijk in de meeste gevallen van korte duur. Slechts een op de drie deed het in de eerste helft van de jaren 1980 beter dan de S&P 500, de aandelenindex van de 500 grootste Amerikaanse bedrijven. Meer dan tachtig procent zag de winst dalen. Na tien jaar lagen de prestaties van de meeste ‘excellente’ ondernemingen nog steeds onder het marktgemiddelde.


Er waren wel degelijk enkele zeer succesvolle bedrijven geselecteerd, zoals Walmart en het aantal bedrijven dat onderdeel uitmaakte van de top 500 steeg in twintig jaar tijd van 3 tot 24.