Change Consultancy
Bron
Hiatt, J. (2006) ADKAR: a model for change in business, government, and our community
Prosci
Driefasen change management process
Links
Lippitt-Knoster Model for Managing Complex Change
Meer informatie
ADKAR – Verandermanagementmodel
Na een carrière als internationaal verandermanager bij Bell Laboratories (tegenwoordig Nokia Bell Labs) en een periode van mondiaal onderzoek samen met meer dan 2.600 organisaties, wist Jeff Hiatt welke soort veranderingen werken en wat niet werkt. Hiatt gelooft dat de cruciale factor voor het succes van verandering afhangt van de implementatie van de menselijke factor in het nieuwe ontwerp van het bedrijfsproces. En dat organisatieverandering alleen kan plaatsvinden als individuen veranderen.
Jeff Hiatt richtte in 1994 Prosci op, een advies- en trainingsbureau voor verandermanagement, dat zich snel ontwikkelende. Het bedrijf telt inmiddels meer dan 35.000 professionals wereldwijd; is actief bij 80% van de Fortune 100-bedrijven en heeft 65.000 change management practitioners gecertificeerd.
In 2003 introduceerde Jeff Hiatt diens ADKAR-model, een raamwerk voor verandermanagement, waarbij het acroniem de vijf kernelementen representeert: Awareness (bewustzijn), Desire (verlangen), Knowledge (kennis), Ability (bekwaamheid) en Reinforcement (versterking). In 2006 volgde Hiatt’s boek “ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community”.
Het ADKAR-model is evident gebaseerd op Lewin’s Driefasenmodel, en is vooral bedoeld als coaching instrument om medewerkers te helpen en bij te staan gedurende veranderprocessen binnen organisaties. De werkwijze is gericht het begeleiden van individuen bij een verandering en het wegnemen van barrières die zij daarbij tegenkomen. Toepassing van dit model beperkt weerstand tot een minimum; het versnelt het veranderproces en het is toepasbaar op elk type verandering. Althans dit beweren de consultants van Prosci.
De vijf stadia van het ADKAR Model
In lijn met de bevindingen van Kurt Lewin stellen ook Hiatt en consorten dat organisatieveranderingen vaak mislukken omdat medewerkers de nut en noodzaak (‘het waarom’) van de verandering niet begrijpen. De leiders hebben de mensen vaak niet, of te laat, betrokken de verandering, weerstand ervaren, en niet weten hoe ze de verandering met succes kunnen doorvoeren in hun eigen situatie.
Het ADKAR-model reikt leiders tactieken en hulpmiddelen aan, zodat individuen met de juiste informatie, motivatie en ondersteuning hun eigen veranderproces kunnen doorlopen. En de organisatie het gewenste resultaat behaald.
In de tabel lees je de impact per stadium
Awareness / Bewustzijn
Het is van belang dat de werknemers de noodzaak van de verandering inzien en dat ingrijpen in lijn is met de strategische visie van het bedrijf. Wanneer mensen zich bewust zijn waarom een verandering nodig is, is de weerstand minder en verloopt de implementatie van de verandering veel soepeler.
Desire / Verlangen
Het verklaart de wens die belanghebbenden binnen een bedrijf hebben om deel te nemen aan het veranderingsproces en de implementatie van veranderingen te ondersteunen door positieve bijdragen te leveren en extra inspanningen te leveren.
Knowledge / Kennis: De mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de verandering moeten beschikken over de noodzakelijke kennis. Zij moeten weten hoe de verandering moet worden gepland en hoe de invoering ervan succesvol zal zijn.
Ability / Vermogen
Welke vaardigheden – en andere competenties – zijn nodig en welk gedrag moeten de mensen vertonen om een succesvolle verandering tot stand te brengen.
Reinforcement / Versterking
Een initiële verandering is niet voldoende: de verandering moet effectief worden verankerd en geïnstitutionaliseerd, zodat zij in stand houdt en levert wat ervan wordt verwacht.
De ADKAR-methodologie van Prosci is kenmerkend voor de verandermanagement-aanpak: planmatig, gestructureerde, maar dit maal met oog voor de menselijke kant van verandering. De methode begint ook bij het creëren van het besef dat er iets niet goed gaat in de organisatie en stimuleert de wens bij betrokkenen daar iets aan te doen. Vervolgens is competentie-ontwikkeling nodig – kennis en vaardigheden bij de mensen die het moeten doen – zodat de veranderingen aanslaan. Dat gaat meestal niet meteen helemaal goed, maar via feedbackinformatie en continue verbeteren komen de gewenste doelen steeds dichterbij.
Hoewel het veranderingsmodel van ADKAR en Kotter qua implementatie vergelijkbaar lijkt, is er een verschil tussen beide. Het ADKAR-model richt zich op individuele gedragsverandering, terwijl het veranderingsmodel van Kotter een meer alomvattende aanpak hanteert die naar organisatorische veranderingen kijkt vanuit een totaalperspectief.