Alfabet

Meer informatie

www.sdo-hogeschool.nl

Moderne bedrijfskunde

  • Associate degree
  • Bachelor degree
  • Master degree (i.o)

 

www.sdo-opleidingen.nl

Kennisupdates:

 

Leergang lean Black Belt

Index 7.1 – Proces, kwaliteit en lean – alfabet (95)

Er zijn meer dan 90 modellen en instrumenten bekend die ingezet worden om processen te organiseren en de kwaliteit en efficiency ervan te verbeteren.

De volgende modellen en instrumenten zijn voorlopig in het alfabet opgenomen:

 

A3, audit, beheerskaarten (process chart), beschrijving (BPM-process mapping) BPMN, BPR – Business Process Re-design, controle (quality control), Cubrix proces- en kwaliteitsoriëntatie, Demingcirkel, DMADV, DMAIC, duivel’s dilemma, European Business Excellence (of EFQM)-model, faalkosten, flow (heijunka), gemba-walk, genchi genbutsu, Global Excellence model (GEM), Goldratt’s analyse tools (5), hoshin kanri, house of quality, IPO-model, INK- managementmodel, inspectie, IKZ-integrale kwaliteitszorg (TQM-total quality management), Ishikawa’s kwaliteitsinstrumenten (7), ISO 9000, jidoka, just-in-time (JIT), kaizen, KAM (SHEQ), kanban,  Kano-model, kwaliteitskring (quality circle), klantreis (customer journey), kwaliteitszorg (quality assurance), kwaliteitsmanagement (quality management), lean production, lean six sigma, line balancing, MBA-model, mura, muri, newawashi, norm, Ohno-cirkel, ontwerp (quality design), planning (quality planning), planning & control cycle, poka yoke, procesanalyse, procesanalyse-instrumenten (8), procesefficiëntie, process modelling, project Y, push/pull, regel- of scharrelruimte, responsive scorecard, QFD, 5S, SIPOC, six sigma, SMED, standaard, statistische steekproeftechnieken (statistical process control), TOC – theory of constraints, Toyota way, 4V,  verspilling (muda), Viable Systems Model, VSM-value stream mapping, voice-of-the-customer, waardenketen (value chain), 5why, zero-defects, zeven moderne kwaliteitsinstrumenten (7) (95)

 

De managementmodellen en instrumenten passend in een procesoriëntatie zijn alfabetisch gerangschikt en kort toegelicht, van bronmateriaal voorzien en indien beschikbaar gelinkt aan een meer uitgebreide omschrijving.

Het zijn er dus veel, heel veel.
Probeer achter de myriade van duidingen het kernpatroon van procesmanagement en kwaliteitszorg te zien, zodat je ook weet wat, waarom, wanneer in te zetten.

A

A3

Zie: kaizen
Een A3 is een groepsdocument – op A3 formaat – waarop de groepsleden elkaar aanvullen totdat de analyse is afgerond. Het format van het formulier dwingt de deelnemers om goed over de huidige en gewenste situatie na te denken en dus niet te snel in actie te willen komen. Het format dwingt ook compact, kernachtig en concreet te zijn. Het gaat immers om lean.
Het A3 kan behulpzaam zijn in een vergadering of in een verbetersessie. De manager is verantwoordelijk voor het laten ontdekken van de oplossingen door de medewerkers. Diens rol is dus coachend.

 

Audit

Zie: inspectie
Een audit, afgeleid van het Latijnse ‘audire’, “om te horen”, is een systematisch en onafhankelijk onderzoek om de activiteiten en de resultaten van een organisatie(onderdeel) te onderzoeken en te evalueren. Het is een vorm van controle op een specifiek bedrijfsonderdeel of thema, dat wordt uitgevoerd door een auditor. Bijvoorbeeld een financiële controle door een accountant of een inspectie naar de kwaliteit van een bedrijfsonderdeel.
Op basis van een audit en getoetst aan de hand van een certificatieschema kan een keurmerk verleend worden (een certificatie-audit).

B

Beheerskaarten – Control / flow charts
Zie: Statistische procesbeheersing
De (proces)beheerskaart is een bekend gereedschap in de toolkit van SPC.  De meeste beheerskaarten hebben een richtwaarde (target), een bovengrens (upper control limit – ulc), een ondergrens (lower control limit – lcl) en een verdeling van het gebied tussen beide grenswaarden in zes even grote gebieden. Deze zes gebieden zijn gebaseerd op de standaarddeviatie en bij een normale verdeling en een beheerst proces zal meer dan 99% van alle testwaarden binnen deze grenzen vallen.

De kaarten worden gecombineerd met regels die bepalen hoe op bepaalde procesresultaten gereageerd moet worden. Beide dragen bij aan de kwaliteitsbeheersing.

 

(Proces)Beschrijving (BPM- Business process mapping)
 
Process Mapping is het in kaart brengen van de stappen die een organisatie neemt om een bepaald proces te voltooien. Een accuraat inzicht hoe processen werken en welke impact ze hebben is  voorwaardelijk om een organisatie goed te beheren en efficiënter te maken.

 

“If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you’re doing”, stelde Deming ooit. Dus inventariseer, beschrijf en documenteer alle procedures, werkinstructies, verantwoordelijkheden, relevante standaarden, productienormen, wie waarvoor beslissingsbevoegd is, de taken die uitgevoerd moeten worden, de vaardigheden die daarbij moeten worden ingezet en de logische volgorde van de verschillende activiteiten in het proces. En check regelmatig of de beschrijving aansluit op de praktijk.

Breng zo nodig alle facetten schematisch in beeld. Hier zijn verschillende methoden voor beschikbaar, afhankelijk van de aard van het proces.

BPMN – Business Proces Model and Notation

Dit is de standaard voor het modelleren van bedrijfsprocessen en het weergeven van die bedrijfsprocessen in een business process diagram. Het biedt niet-technische gebruikers een notatie die intuïtief aanvoelt, maar die ook experts in staat stelt om complexe processemantiek weer te geven. BPMN wordt gebruikt als een gemeenschappelijke taal die de communicatiekloof overbrugt die regelmatig voorkomt tussen het ontwerp en de implementatie van een bedrijfsproces.

BPR – Business Process Re-design
Zie: 4V framework en DMADV

Michael Hammer (1990) stelde dat de organisatie een verzameling van processen is dat als een systeem functioneert.  De werking van dit geheel dient te worden geoptimaliseerd en dit vergt dikwijls een herstructurering van processen gericht op het realiseren van klantwaardering. In deze transformatie van ‘blauw naar oranje’ – van bureaucratisch naar rationeel –  is, zo concludeerde Hammer, de topleiding het knelpunt. Dáár start het initiatief en dáár moet het voortdurend proces van aanpassen en verbeteren worden geborgd.

Business balanced scorecard (BSC)
Een BSC, ontwikkeld door Kaplan en Norton, is een meet- en rapportage-instrument om de realisatie van de bedrijfsstrategie te bewaken. Het geeft inzicht in het behalen van een aantal kwantitatieve en kwalitatieve doelen door middel van een groep samenhangende financiële en niet-financiële indicatoren. Deze doelen zijn gebaseerd op de kritieke succesfactoren voor het realiseren van de vastgestelde strategie.

C

Controle (quality control)

Proces- en kwaliteitscontroles zijn gericht op het handhaven van normen in vervaardigde producten en diensten door een steekproef van de output te testen tegen de specificatie.

Het was Walter A. Shewhart die al in de jaren 1920 statistische steekproeftechnieken ontwikkelde die de basis vormde van de methodologie van kwaliteitscontrole. Ook Deming, Juran en Crosby ontwikkelden methoden voor het controleren van kwaliteit, op zoek naar afwijkingen ten opzichte van de gestelde norm.

 

Cubrix proces- en kwaliteitsoriëntatie

Zie: Cubrix, GEM, AQAL en Spiral dynamics

Processen behouden hun basale structuur in de verschillende contexten, maar passen zich wel aan aan de dominante context van dat moment. Zo ook de duiding van kwaliteit. De processen manifesteren zich naar de opeenvolgende waardesystemen en differentiëren zich in de vier perspectieven van Wilber’s AQAL.

D

Demingcircel
De kwaliteitscirkel van William Edwards Deming is een hulpmiddel bij het optimaliseren van processen en het toepassen van bijvoorbeeld lean six sigma. Het is gebaseerd op een kringloop van vier opeenvolgende activiteiten:

  • PLAN – Kijk naar huidige werkzaamheden en ontwerp een plan, een aanpak voor de verbetering van deze werkzaamheden. Bepaal nadrukkelijk de doelstellingen.
  • DO – Voer de geplande aanpak uit op een controleerbare wijze.
  • CHECK – Meet de resultaten en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen.
  • ACT – Bijstellen indien afwijkingen aan de orde zijn.

Deze optimalisatiecyclus is relevant op iedere niveau van de organisatie: van strategieontwikkeling tot het werkschema van individuele werknemers.

Deming heeft zijn cirkel gebaseerd op de verbetercirkel van diens leermeester Walter A. Shewhart. Zelf noemde Deming de cyclus altijd de Shewhart-cirkel of PDSA-cyclus, waarbij de S stond voor Study. Ergens in Japan raakte de A van Act in zwang, waardoor de PDCA-cyclus ontstond en geassocieerd bleef aan Deming.
De indeling komt voort uit het wetenschappelijke proces zoals dat door Francis Bacon (Novum Organum, 1620) reeds werd geformuleerd: hypothese – experiment – evaluatie.

 

DMADV (of DFSS – Design for Six Sigma)
Zie: demingcircel, quality design, future VSM en DMAIC
DMADV is het acroniem voor de vijf fasen van het ontwikkelproces: Definiëren, Meetbaar maken van klanteisen, Analyseren van concepten, het Detailleren van ontwerp en Verifiëren. Het is een cascade-aanpak om nieuwe producten, diensten en processen te maken.

Daar waar het DMAIC-model zich richt op het verbeteren van bestaande processen, is DMAV/DFSS bedoeld voor het ontwikkelen en realiseren van nog niet bestaande oplossingen.

 

DMAIC
Zie: demingcircel en DMADV
DMAIC is het acroniem van Define, Measure, Analyze, Improve en Control (Definieer, Meet, Analyseer, Verbeter en Beheers). Het verwijst naar een datagedreven (lean six sigma) verbetercyclus die wordt gebruikt voor het verbeteren, optimaliseren en stabiliseren van bedrijfsprocessen.

Duivel’s Dilemma

De kwaliteit van een product of dienst is de mate waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs die hij wil betalen en de levertijd die hij wil accepteren. Deze definitie combineert drie variabelen die tegelijk geoptimaliseerd moeten worden: kwaliteit, prijs en tijd.

 

Kosten besparen, de kwaliteit verhogen en de doorlooptijd versnellen zijn drie type verbeteringen die allen aantrekkelijk zijn, soms zelfs noodzakelijk, maar altijd elkaar in de wielen rijden.

De figuur geeft in de bandbreedte de marge aan waarbinnen de kwaliteit, levertijd en prijs acceptabel zijn. De concurrentie dwingt producenten naar verbetering van ten minste één van deze variabelen waarbij de andere twee constant of tenminste binnen de bandbreedte moeten blijven.

F

Faalkosten

In een Harvard Business Review-artikel (1956) kwantificeerde Feigenbaum de kwaliteitskosten, of faalkosten, zodat men de inspanningen om processen te verbeteren en de kwaliteit te verhogen beter kon beoordelen.

In die tijd dacht men dat het nastreven van een hogere kwaliteit altijd hogere kosten vereiste, omdat betere materialen of machines, of beter opgeleide werknemers nodig waren. De toen beschikbare boekhoudmethoden gaven bovendien geen inzicht in de kosten die relevant waren voor de kwaliteit. Door kwaliteitsgerelateerde posten uit het grootboek van een bedrijf te classificeren, kunnen management en kwaliteitsbeoefenaars investeringen in kwaliteit beoordelen op basis van kostenverbetering en winstverhoging. Dus als men de categorisatie van kwaliteitskosten op orde heeft kun je kwaliteitsinspanningen meten, analyseren, budgetteren en voorspellen.

 

Flow of Heijunka

Het creëren van stabiliteit, gelijkmatigheid en voorspelbaarheid maakt dat het productieproces rustig en vloeiend stroomt. Dit wordt flow in de productie genoemd of in het Japans heijunka. Het verhoogt de kwaliteit van het proces en brengt balans in de in de omvang van de werkzaamheden en in de werkdruk. Door in flow te werken wordt verspilling direct zichtbaar.

In een gefragmenteerd proces zijn grote batches (lokaal) efficiënt, maar vanuit het grote geheel is het optimaliseren van deelprocessen niet slim, niet effectief en zeer verspillend. Bovendien is de ideale batchgrootte one piece-flow.

G

Gemba of Gemba walk
Zie: Genchi Genbutsu

In de gemba bezoekt de leiding de werkvloer om zich daar persoonlijk te laten informeren over de werkzaamheden en eventuele problemen daarin. Het is het expliciete gedrag van leidinggevenden om steeds te gaan kijken op de plek waar de waarde wordt gecreëerd om te begrijpen hoe en waarom zaken gaan zoals ze gaan.

De gemba walk staat lijnrecht tegenover het gedrag om achter een bureau problemen te analyseren en zelf oplossingen te bedenken. De manager gaat zelf de werkvloer op om te zien wat er fout gaat en om dat te begrijpen, voordat hij samen met zijn medewerkers tijd besteedt aan mogelijke oplossingen.

Genchi Genbutsu
Zie: gemba walk en Ohno-cirkel

Dit betekent letterlijk: ‘ga naar de werkvloer, kijk en begrijp’. In de leancultuur geeft de leidinggevende het goede voorbeeld: hij start met de feiten en neemt ze bij voorkeur zelf waar. Toyota schilderde letterlijk cirkels op de werkvloer waar observatoren plaats namen om de processen waar te nemen. Pas als je de feiten adequaat duidt kun je als leidinggevende van toegevoegde waarde zijn.

Global Excellence Model – GEM
Zie: EFQM en INK-model
Het GEM, onderdeel van het Cubrix-gedachtegoed en geïnspireerd op het EFQM- en het INK-model,  ondersteunt organisaties om effectiever te worden, om haar doelen te bereiken in afstemming met de wensen en behoeften van de stakeholders, in een steeds veranderende context.

Het GEM neemt de ‘kleur’ aan van de context en vult de enablers op congruente wijze in, zo ontstaan ideaaltypische organisatievormen en werkwijzen die aansluiten op de uitdagingen in de externe omgeving. Het model vormt zich flexibel naar de meest optimale fit en biedt richtlijnen hoe effectief georganiseerd kan worden.

Goldratt’s procesanalyse tools (5)

Eli Goldratt, managementgoeroe en systeemdenker, ontwikkelde een set analyse tools die gebruikers in staat stelt diens intuïties en emoties beter onder woorden te brengen en de daaraan gerelateerde veronderstellingen rigoureus te toetsen. Zodoende leren we de patronen in de werkelijkheid beter begrijpen.
Goldratt zocht naar een proces dat de gewenste toekomst schetst en dat aangeeft wat wenselijk is en waarom dat wenselijk is, zonder dat ongewenste toekomstscenario’s ontstaan. De technieken zijn beschreven door Lisa Scheinkopf in “Thinking for a change – Putting the TOC Thinking processes to Use (1999).

Conflict Resolutie Diagram (evaporating cloud of Core Conflict Cloud (CCC))

Goldratt definieert een probleem als een (ogenschijnlijk) onoplosbare tegenstelling van twee noodzakelijke voorwaarden. Door niet een compromis te accepteren tussen de twee oplossingen, maar juist te zoeken naar de foute, of beter, de onjuiste en daardoor misleidende veronderstellingen achter één van beide oplossingsrichtingen, kun je de tegenstelling oplossen. Door de onbruikbare veronderstelling af te wijzen.

Oorzaak en gevolgboom (current reality tree – CRT)

Achter alle zichtbare ongewenste effecten schuilt vaak een fundamenteel probleem, een knelpunt dat voortdurend spanning veroorzaakt in een sociaal systeem, zoals een organisatie. Via een CRT-analyse zoek je naar de wortel van het geheel, een ‘root-cause analyses’ waardoor je het kernconflict vindt, het duidelijk kunt benoemen en beter kunt begrijpen.

 

 

Oorzaak en gevolgboom (future state)

De Future Reality Tree (FRT) is een instrument voor het visualiseren en voorspellen van de toekomst. FRT helpt ons om een aantal zaken zorgvuldiger te overwegen en de analyse completer te maken. Door een dergelijke planning te maken en toe te passen leren we sociale systemen beter doorgronden

Als je met anderen een toekomstboom bespreekt verdedig niet, maar luister naar de argumenten van de ander. De dialoog richt zich op het verhelderen van de argumenten en het mogelijk inpassen ervan.

Voorwaardenboom (prerequisite tree)
Via de techniek van de Vereistenboom (prerequisite tree) kun je werken aan het verwijderen van obstakels.

 

Transitieboom (transition tree)
Te midden van alle ‘to-do-lijstjes is het essentieel stil te staan, en te reflecteren op wat je wanneer wil doen en waarom. Door bovendien de onderliggende vooronderstellingen helder op tafel te brengen kun je de best beschikbare kennis inzetten voordat je tot actie overgaat, met daardoor een grotere kans op succes.

Prerequisite tree

H

Hoshin Kanri
Het vertalen van de visie en bedrijfsdoelstellingen in concrete doelstellingen voor de verschillende lagen in de organisatie wordt ‘Hoshin Kanri’ genoemd of in goed Engels: policy deployment. Hoshin Kanri zorgt voor strategy alignment, de persoonlijke afstemming en focus op de gemeenschappelijke doelen.
Die vertaling – deployment – en het cascaderen van overall doelstellingen in specifieke targets, en met name de eenduidige communicatie hierover, zijn voorwaarden voor het behalen van de gewenste resultaten. Het is dan ook een belangrijke taak van leiders in een lean-organisatie.

 

House of Quality (HOQ)
Zie: Voice of the customer (VOC)
Een productplanningsmatrix relateert klanteisen rechtstreeks aan de taken en werkmethoden die bedrijven moeten aanwenden om aan die eisen te voldoen. Een House of Quality-diagram lijkt qua ontwerp op de omtrek van een huis en wordt gemaakt op basis van technische gegevens en benchmarks van concurrenten.
Het identificeren van de behoeften en eisen van de klant en er vervolgens voor zorgen dat deze worden gerealiseerd, leidt tot klanttevredenheid en loyaliteit.

I

Input-Process-Output (IPO) Model

Zie: SIPOC

Het (IPO)-model, of IPO-patroon is een veelgebruikte benadering in systeemanalyse en software-engineering voor het beschrijven van de structuur van een proces.  Het geeft informatie weer over de input, de informatie of gegevens uit de omgeving; het proces, de taken die worden uitgevoerd op de inputs om outputs te produceren en output, de gegevens en materialen die het resultaat zijn van het proces.

 

INK Managementmodel
Zie: EFQM-model, Business Excellence Model en Global Excellence model
Het INK-model is een managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit dat organisaties ondersteunt bij het verbeteren van de integrale kwaliteit van de bedrijfsvoering door middel van evaluatie, ontwikkeling en sturing van de belangrijkste bedrijfsaspecten (aandachtsgebieden) van de organisatie.


Inspectie (quality inspection)

Tijdens een kwaliteitsinspectie worden bijvoorbeeld producten, diensten, processen, procedures en/of werkmethoden beoordeeld – geïnspecteerd – op kwaliteit en correctheid. Aanvankelijk richtten inspecties zich op de kwaliteit van het eindproduct maar later

Doorgaans gecertificeerde inspecteurs passen gestandaardiseerde of specifieke kwaliteitsnormen toe en stellen een risico-inventarisatie, dan wel sporen eventuele fouten in het productieproces in een vroegtijdig stadium op waarna deze opgelost kunnen worden. Zo worden defecte eindproducten voorkomen.

 

Integrale kwaliteitszorg (IKZ)

Zie: Total quality management (TQM)

De ontwikkeling van kwaliteitszorg verbrede zich – na een fase waarin het systeemtechnische perspectief dominant was – tot ook sociaal dynamische aspecten, waardoor kwaliteitszorg ook toepasbaar werd voor dienstverlenende organisaties. Sterker nog, IKZ/TQM werd zó breed gedefinieerd dat het welhaast de hele bedrijfskunde omvatte.

TQM of IKZ werd namelijk voorgesteld als een managementstroming die gericht is op voortdurende verbetering van algemene bedrijfsprestaties en focus heeft op het voldoen aan klanteisen en het implementeren van de bedrijfsstrategie. Het doel van IKZ/TQM is de goede dingen de eerste keer goed te doen en dat telkens weer en steeds een beetje beter. Het bespaart de organisatie tijd op correcties, mislukte producten en serviceverlening (zoals garantiereparaties) en dus ook heel veel kosten.

 

Ishikawa’s basis kwaliteitsinstrumenten
Er zijn volgens Ishikawa (1982) zeven basiskwaliteitsinstrumenten:

Check sheet #1 (controle blad)

Het is een document waarop je concrete waarnemingen vastlegt en categoriseert. Op locatie tel en markeer je de realtime gegevens die je zelf constateert. Dit kunnen kwantitatieve of kwalitatieve gegevens zijn.

Trend analyse #2
Trendanalyse verwijst naar technieken voor het extraheren – ontdekken – van een onderliggend (gedrags)patroon in een beschikbare set informatie.

Histogram #3
Een histogram is een benaderende weergave van de verdeling van numerieke gegevens. Om een ​​histogram te maken, is de eerste stap om het waardenbereik te verdelen in een reeks intervallen – (‘bin’ of ‘bucket’) en vervolgens te tellen hoeveel waarden in elk interval vallen.

Histogram
Trendgrafiek
Paretografiek

Pareto diagram #4
Een Pareto-diagram combineert staven en een lijndiagram, waarbij individuele waarden in aflopende volgorde worden weergegeven door staven en het cumulatieve totaal wordt weergegeven door de lijn.
Het doel van de Pareto-grafiek is om de belangrijkste van een (meestal grote) reeks factoren te markeren. Bij kwaliteitscontrole zijn Pareto-diagrammen nuttig om de defecten te vinden waaraan prioriteit moet worden gegeven. Het vertegenwoordigt vaak de meest voorkomende oorzaken van defecten (klachten, etc).


Oorzaak-en-gevolg-,
visgraat- of Ishikawa diagram #5
Het Ishikawa-diagram wordt gebruikt om de kern van een probleem te achterhalen en om kwaliteitsdefecten te voorkomen.


Spreidings-, correlatie- of puntdiagram #6
(scatter diagram, X-Y graph)
Een grafiek in de vorm van een puntenwolk waarin de samenhang tussen twee variabelen wordt weergegeven.

Dit diagram is behulpzaam in data-analyse omdat het direct een eerste indruk geeft van eigenschappen van de data. Vervolgens zou een meer formele statistische toets gebruikt kunnen worden om gerezen vermoedens te bevestigen dan wel te ontkrachten.

 

Controlekaart #7 (Control charts, Sheward-graph)
De controlekaart is een grafiek die wordt gebruikt om te bestuderen hoe een proces in de loop van de tijd verandert. De gegevens worden in tijdsvolgorde uitgezet. Een controlekaart heeft altijd een centrale lijn voor het gemiddelde, een bovenlijn voor de bovengrens en een onderlijn voor de ondergrens. Deze lijnen worden bepaald op basis van historische gegevens.

Scatter diagram
Control graph

ISO 9000
Het ISO-instituut – de International Standard Organization – is een van de organisaties in de wereld gespecialiseerd in het ontwikkelen van normen en het controleren op de naleving van die normen.
Met name de ISO 9000-serie zijn standaarden volgens welke een organisatie haar kwaliteit kan waarborgen. Wanneer een organisatie volgens de ISO 9000-normen werkt, kan zij een certificaat aanvragen dat dit bewijst. Bij een gecertificeerde organisatie komt er regelmatig iemand van het certificeringsbureau langs om via een zogenaamde audit vast te stellen of de organisatie inderdaad nog aan de eisen voldoet.

De ISO 9000-serie bestaat uit de volgende standaarden:

  • ISO 9000:2005– Kwaliteitsmanagementsystemen – Grondbeginselen en definities
  • ISO 9001:2015– Kwaliteitsmanagementsystemen – Eisen
  • ISO 9004:2018– Richtlijnen voor prestatieverbeteringen
  • ISO 19011:2018– Richtlijnen voor het uitvoeren van kwaliteits- en/of milieumanagementsysteemaudits

J

Jidoka

De essentie van Jidoka is het voorkomen dat fouten worden doorgegeven aan een volgende processtap. Bij jidoka behoort het proces te stoppen op de plek waar de fout ontstaat en dat de mensen ter plekke de gelegenheid krijgen de fout duurzaam te herstellen. In de Toyota-fabrieken kan iedere werknemer de ‘lopende band’ stilzetten. Sterker nog: het is diens plicht, dat te doen om zo chronische fouten te voorkomen, zodat inspecties en controle achteraf overbodig blijven. Het stimuleert medewerkers verantwoordelijkheid te nemen.

 

Just in time (JiT)

Zie: pull, kanban en heijunka

Een bevoorradingssysteem waarin leveranciers de juiste spullen, in de juiste hoeveelheid, op de juist plaats en de juiste tijd afleveren. Dit vergt stabiele processen en een gedetailleerd informatiesysteem, waarvoor Toyota het kanban-signaleringssysteem ontwikkelde. Deze wijze van werken kenmerkt een pull-proces: de vraag bepaalt het tempo van de productie.

De juiste toepassing van JiT leidt tot een reductie van de productietijd en voorkomt voorraadkosten.

JiT heeft ook betekenis in de dienstverlening door bijvoorbeeld er zorg voor te dragen dat iedereen op het juiste moment, op de juiste plek toegang heeft tot de juiste informatie om diens werk optimaal te kunnen doen.

 

K

KAM (SHEQ)
Kwaliteit gedijt niet door het bestaan van afdelingen van kwaliteitskundigen en andere expertises, zoals de combinatie KAM (Kwaliteit, Arbo, Milieu) of SHEQ (Safety, Health, Environment en Quality (SHEQ), maar door het ondersteunen van professionals in het realiseren van (kwaliteits)doelstellingen en het faciliteren van het verbeterproces. Zorg daarbij dat je als afdeling nooit het verwijt krijgt “Jullie zijn van kwaliteit, los het maar op!

 

Kaizen (procesverbetering)

Kaizen – Japans voor “veranderen naar beter” of “continu verbeteren” wordt ingezet om verspilling (muda’s) te elimineren en maakt deel uit van het brede Lean Six Sigma instrumentarium. Het effectief toepassen van Kaizen methode om bedrijfsprocessen, producten en diensten te verbeteren komt de productiviteit en doorloopsnelheid ten goede.

Door Kaizen onderdeel te maken van ieders dagelijkse bedrijfsactiviteiten, wordt verspilling voorkomen, het maakt de werkplaats menselijker en er ontstaat een verander- en verbetercultuur.

 

Kanban

Kanban is een systeem om te signaleren (met bijvoorbeeld kaartjes) wanneer iets nodig is in een productieproces. Het is een systeem om de logistieke productieketen te besturen. Kanban werd ontwikkeld door Taiichi Ohno (1988) bij Toyota, om een hoog niveau van productie te behalen door middel van Just-in-time (JIT) voorraadbeheer. Kanban bleek ook van waarde als veranderkundig instrument. Probleemgebieden en knelpunten komen namelijk naar voren zodra het aantal kanbankaarten in omloop, en daarmee de hoeveelheid onderhanden werk, wordt verminderd (Shingo, 1989).

Kano-model
In de 80-er jaren ontwikkelde Noriako Kano een hulpmiddel om de wensen van een klant in kaart te brengen. Het uitgangspunt is wat een klant expliciet en impliciet verwacht en hoe hij zal reageren als verwachtingen niet worden waargemaakt.

 

Klantreis (Customer Journey)
De klantreis is een aanpak waarbij de klant van stap tot stap in het proces wordt gevolgd en in kaart wordt gebracht hoe die stappen door de klant worden ervaren. Met name de interactiemomenten tussen klant en organisatie worden geanalyseerd en hoe de klant die momenten beleeft (verwachtingen en realiteit).

 

Kwaliteitskring (quality circle)
Een kwaliteitskring is een probleemgerichte en methodische vorm van werkoverleg, met als doel een zodanige samenwerking tot stand te brengen, dat het creatieve en innovatieve vermogen van de medewerkers kansen krijgt en wordt benut. Het is ontwikkeld in Japan door Ishikawa (1962) om medewerkers in organisaties te betrekken in het kwaliteitsbeleid. Je herkent de kringen nog in de scrums en de agile aanpak.
Tegenwoordig tref je Kwaliteitskringen als zakelijke verenigingen die hun leden laten leren van elkaar over kwaliteitsmanagement en kwaliteitssystemen. Het zijn laagdrempelige platformen – incompany, sectoraal of regionaal – waar bewustwording van integraal kwaliteitsmanagement kan inspireren om te excelleren. Vraag en aanbod, uitwisseling van ervaringen, netwerkverbreding en kennisverrijking over de bedrijfsvoering worden (inter)actief gestimuleerd.

 

Kwaliteitsmanagement
Zie: IKZ en TQM, planning, controle en beheersing

Kwaliteitsmanagement is het domein in de bedrijfskunde dat streeft naar een zo hoog mogelijke kwaliteit van een product of dienst (1ste generatie), productieproces (2de generatie), of de organisatie (3de generatie).

De aanpak vloeit voort uit de overtuiging dat kwaliteit van producten en processen vrijwel altijd het gevolg is van zorgvuldige en nauwkeurige analyse en vervolgens daarop gebaseerde planning. Dus geen toevallige uitkomst, maar iets wat een logisch gevolg is van de beheersing van het proces. Kwaliteitsmanagement is geïntegreerd in alle facetten van een organisatie.

Kwaliteitszorg (quality assurance of QA)
Het doel van kwaliteitszorg is het voorkomen van fouten en defecten in de ontwikkeling en productie van gefabriceerde producten en geleverde diensten. Kwaliteitszorg is een verzamelbegrip voor verschillende benaderingen en maatregelen om gespecificeerde kwaliteitseisen te waarborgen, en dus zorg te dragen dat het product of de dienst die aan de klant wordt geleverd voldoet aan de contractuele en andere overeengekomen prestaties, ontwerp, betrouwbaarheid en verwachtingen.

De ISO 9000 definieert het als dat “deel van kwaliteitsmanagement gericht op het bieden van vertrouwen zodat aan de kwaliteitseisen wordt voldaan”.

 

L

Lean production
Lean, of voluit Lean manufacturing of lean production, is een managementfilosofie die erop gericht is om maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling. Zodoende ontstaat een soepele doorstroming (throughput of flow) in de productie. Centraal in de benadering is het elimineren van verspilling, waardoor onder meer de operationele kosten omlaag zouden gaan en het bedrijfsresultaat verbetert.

Japan was koploper in het voortdurend verbeteren en waarborgen van een bepaald niveau van kwaliteit. Met name Toyota perfectioneerde dit systeem tot het Toyota Production System, waardoor het gehele bedrijf gericht was op het continu verbeteren van de kwaliteit.  

Toen vanaf de jaren 1980 ook in Europa en de VS de groei van de industriële productie ontstond belangstelling voor de ervaringen in Japan – en de methoden die ze daar toepasten – en dit raakten bekend onder de naam lean production (Krafcik, 1988)

 

Lean Six Sigma

Zie: Six Sigma en strength based lean six sigma

Een combinatie van de methoden gebaseerd op Lean thinking, gericht te terugdringen van efficiëntie en verspilling, en de meer statistische methoden van Six Sigma, gericht op het verminderen van fouten. 

 

Lijnbalancering (line balancing)

Het balanceren van de productielijn is het dusdanig toewijzen van productietijd aan machines en/of mensen opdat er voor een vereiste productie zo weinig mogelijke tijd nodig is. Dit probleem speelt als meerdere typen producten op dezelfde productielijn worden geproduceerd, maar waarbij de vervaardiging van een product meer tijd vergt dan een ander. Als deze opeenvolgende stappen niet van gelijke duur zijn, ontstaan er wachttijden. Door de stappen in te korten en/of te vermeerderen kunnen de wachttijden verkleind worden. Op deze manier wordt de productielijn gebalanceerd.

M

Malcolm Baldridge Award – MBA
Zie: EFQM-model, INK-Managementmodel en Deming Award

Malcolm Baldridge National Quality Award wordt in de VS gebruikt om het functioneren van organisaties te beoordelen aan de hand van zeven aandachtsgebieden: leiderschap, strategische planning, focus op de markt en klant, informatie en analyse, management en ontwikkeling van human resources, en management van processen en ondernemingsresultaten.
Het model, ontwikkeld door Brown, George & Steeples (1987), past nadrukkelijk in het beheersingsparadigma en daagde de Europeanen uit tot een eigen interpretatie en aanpak van kwaliteit (EFQM-model).

 

Muda
Zie: verspilling

 

Mura (inconsistenties)

Zie: just-in-time, heijunka, muda en mura
De aanwezigheid van inconsistenties binnen een proces heet mura. Een voorbeeld zijn de tempowisselingen die kunnen plaatsvinden in een proces: het “hollen of stilstaan”. Door capaciteiten beter af te stemmen op de vraag kan mura voorkomen worden.
De toepassing van just-in-time-systemen – het juiste artikel op het juiste tijdstip, in de juiste hoeveelheid en in de juiste (fifo)-volgorde – resulteert in een maximale productiviteit bij een minimale voorraad.
Als er fouten (mura’s) gevonden worden in het proces, vereist de just-in-time-aanpak dat het probleem snel geïdentificeerd en opgelost wordt, omdat anders meteen het hele proces stil staat.

Muri (overbelasting)
Zie: mura en muda
Er is sprake van muri wanneer er boven de capaciteit van een persoon of machine geproduceerd moet worden, waardoor overbelasting ontstaat. Een voorbeeld is een werknemer die te veel taken moet verrichten waardoor hij of zij harder moet werken dan gezond is, of een proces dat het normale werk niet aan kan, waardoor het proces vastloopt en dossiers ‘verdwijnen’.

N

Nemawashi (Japanse procesverandermethode)
Nemawashi is een informeel proces waarbij stilletjes de basis wordt gelegd voor een voorgestelde verandering of project, door met de betrokken mensen te praten, hun steun en feedback te verzamelen, enzovoort.

 

Norm
Zie: standaard

O

Ohno-cirkel

Zie: genchi genbutsu

De Ohnocirkel is een observatiemethodiek waarbij een observant op een specifieke, omcirkelde plek op een werkplek staat en vandaaruit observeert hoe processen en activiteiten binnen het gezichts-veld verlopen en welke vormen van verspilling er zijn. De observant interfereert niet met het proces en bespreekt na afloop met betrokkenen wat hij heeft waargenomen.

 

Ontwerp design quality.

Zie: quality assurance en kwaliteitszorg
De meest effectieve aanpak om fouten – of kwaliteitsafwijkingen – te voorkomen is door concrete processen stuk voor stuk optimaal te ontwerpen. Dit vergt gedetailleerde kennis van het productieproces en de context waarin dit proces moet worden uitgevoerd. Vervolgens moet men het ontwerp rigoureus testen, de uitvoering in de gaten blijven houden en deze voortdurend willen verbeteren.

De focus op preventie maakt dat processen in control zijn en dat je niet afhankelijk bent van allerlei vormen van inspecties en heel veel bureaucratie.

P

Planning (quality planning)
Zie: kwaliteitsmanagement en zorg
Proces- en kwaliteitsplanning heeft zowel betrekking op het proces om een plan op te stellen, als op de juiste en tijdige uitvoering van het plan. In een goed voorspelbare wereld gaat niets zonder plan, maar in een meer complexe wereld verloopt niets volgens plan. Dan nog is het goed een plan te ontwikkelen.
Een plan omvat een doel en een idee over de wenselijkheid van dat doel; de daarvoor te verrichten activiteiten; een gewenst tijdpad; een inschatting over de haalbaarheid en de wijze waarop plan moet worden uitgevoerd.

Planning kan een doorslaggevende rol spelen bij het vermijden van fouten en het herkennen van kansen. Planning schept een beeld van de toekomst en slaat een brug tussen het heden en deze toekomst.


Planning & Control Cycle
(Atkinson, 1995) (Britici, 1997 )
Zie: Demingcirkel en Cubrix performance management
In een ‘Business Planning & Control Cycle’ staat ‘planning’ voor het opstellen van doelstellingen en de daarop aansluitende actieplannen. Het is een samenhangend geheel van beslissingen over de mate waarin en de wijze waarop de doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. ‘Control’ omvat de operationele technieken en activiteiten die worden ingezet om de doelstellingen te realiseren, inclusief het bijsturen en aanpassen, mochten observaties, rapportages en terugkoppelingen dit noodzakelijk maken

‘Cycle’ slaat op het repeterend karakter van het plannen en realiseren volgens de kringloop van de Demingcirkel. De methodiek sluit aan op de hiërarchische structuur van bureaucratische en – in aangepast vorm – rationele organisaties.


Poka Yoke (voorkomen van fouten)
Zie: quality design
Mensen zullen nooit 100% foutvrij werken, hoe goed de instructies, protocollen en trainingen ook zijn. Poka Yoke is een vorm van foutpreventie, geïntroduceerd door Shingeo Shingo van Toyota. Het is erop gericht dat instrumenten en voorwerpen zodanig worden ontworpen, dat zij maar op één manier te gebruiken zijn, waardoor fouten op voorhand worden voorkomen. Sterker nog: een activiteit kan alleen worden uitgevoerd op een manier waarin de correcte handeling geforceerd wordt.

Procesanalyse
Zie: (proces)beschrijving
Met een procesanalyse breng je de bedrijfsvoering van een organisatie in beeld. Het start met een identificatie en beschrijving van de te analyseren processen, waarna je een analyse uitvoert om inzicht te krijgen in wat er goed gaat en wat beter kan. Zeker in een competitieve omgeving bieden procesanalysen de basis voor performanceverbetering.


Procesanalyse tools (9)
Zie: basis tools van Ishikawa en moderne process tools
Om processen te beschrijven en analyseren kunnen meerdere instrumenten worden ingezet, afhankelijk van de onderzoeksvraag (in alfabetische volgorde):

Data flow diagram (DFD)
De grafische representatie van een gegevensstroom door een informatiesysteem. Het staat in Nederland ook wel bekend als gegevensstroomschema en systeemstroomschema.
Met name vier componenten worden in DFD’s onderscheiden, namelijk processen waarin informatie wordt verwerkt en getransformeerd, entiteiten (interne of externe bronnen of bestemmingen van informatie), gegevensstromen (data flow) tussen entiteiten en gegevensverzamelingen (data stores).

 

DEMO
Is het acroniem voor Design & Engineering Methodology for Organizations en wordt ingezet om bedrijfsprocessen te beschrijven, met name het ontwerpen, inrichten en onderling koppelen van organisaties. De methode is ontwikkeld aan de TU Delft en benadrukt de communicatieve acties die gepaard gaan met het handelen van mensen.

 

IDEF0 (Integration DEFinition for Function)
De IDEFO ordent de functies in een systeem door in een diagram de functionele bewerkingsprocessen of bedrijfsprocessen weer te geven.
Voor iedere processtap worden één of meerdere ingangen en uitgangen met pijlen getoond. De uitgang van een processtap ontstaat door een bewerking van de ingang. Hierbij wordt niet op de werking van de processtap ingegaan maar alleen op de functie die de stap vervult.

Data flow diagram
Pijlendiagram
IDEFO

Pijldiagram (arrow diagram)

Een pijldiagram wordt ingezet om de optimale volgorde en hun onderlinge verbondenheid van gebeurtenissen in een project of proces te bepalen. Een pijlenschema biedt inzicht in de logische structuur der gebeurtenissen en vormt de basis voor meerdere toepassing (planning, sturing, verantwoording performance beoordeling etc.).

 

RACI

De RACI-methode wordt ingezet om vier specifieke rollen te markeren in een proces. RACI is een Engelstalig acroniem voor Reponsible, Accountable, Consulted en Informed. In het Nederlands staat de methode ook wel bekend als de VERI-matrix.

 

Spaghetti-diagram

Een spaghettidiagram biedt een visuele weergave van continue stroomlijnen die items of activiteiten in een proces doormaken. Het stelt onderzoekers in staat om overtolligheden in de werkstroom te identificeren en reikt mogelijkheden aan om de processtroom te versnellen.

Locaties waar veel looppaden elkaar overlappen kunnen congestie en vertraging veroorzaken. Het spaghettidiagram helpt belangrijke snijpunten te markeren waarna een herontwerp van taken en de herinrichting van de locatie minder verspilling (wachttijd) en een betere doorlooptijd mogelijk maakt.

 

Stroomschema of processtroomdiagram (flow chart)

Een stroomdiagram is een afbeelding van de afzonderlijke stappen van een proces in sequentiële volgorde. Het is een generiek hulpmiddel en breed toepasbaar voor allerlei type processen om inzicht te krijgen in hoe een proces wordt uitgevoerd. Dit is de basis, daarna kun je proceskennis beter communiceren en overdragen, verbeteringen vinden, beter plannen en uiteraard meer gestructureerd documenteren.

 

RACI-matrix
Flow chart

Swimlane diagram

Een variant van de processtroomdiagrammen doordat subprocessen en beslissingen visueel worden gegroepeerd door ze in banen (swimlanes) te plaatsen. De ‘banen’ representeren verschillende afdelingen of teams, zodat de afzonderlijke taken, verantwoordelijkheden en afhankelijkheden beter in beeld komen.

Pijlen tussen de banen geven aan hoe informatie of materiaal tussen de deelprocessen wordt doorgegeven.

 

Gantt chart
Een grafiek waarin een reeks horizontale lijnen de hoeveelheid werk of voltooide productie in bepaalde perioden weergeeft in verhouding tot de geplande hoeveelheid voor die perioden.

Swimlane diagram
Gantt chart

Procesefficiency

Procesefficiency is de som van alle waarde toevoegende activiteiten gedeeld door de som van de waarde toevoegende plus de niet-waarde toevoegende activiteiten. Het is een indicator van verspillende activiteiten in een proces.

 

Procesmodellering.

Zie: process mapping, quality design, BPR en DMADV
Bedrijfsprocesmodellering (BPM) betreft het weergeven van bedrijfsprocessen zodat deze kunnen worden geanalyseerd, verbeterd en geautomatiseerd om uiteindelijk de doorloopsnelheid en kwaliteit te verhogen of om kosten te verlagen.

 

Project Y
Elk leanproject kent een project Y, een specifieke, meetbare doelstelling.

 

Pull/push
Zie: just-in-time en heijunka

Klassiek leverden productiebedrijven hun afnemers uit de voorraad. Voorraden aanhouden is echter kostbaar en kwetsbaar. Het lukte Toyota een pull-proces te creëren waardoor de klantvraag het product door het proces trekt in plaats van dat de leverancier duwt. Door de productie af te stemmen op de vraag van de klant minimaliseert een organisatie de doorlooptijd en voorkomt het voorraden en wachttijden.

Q

Quality Function Deployment (QFD)

Zie: Kano-model

QFD is een gerichte methodiek om de behoeften en verwachtingen van klanten snel en effectief te identificeren en te prioriteren om vervolgens daar effectief op in te spelen. QFD werd eind jaren zestig voor het eerst ontwikkeld in Japan en is in de jaren tachtig in de Verenigde Staten geïntroduceerd.  QFD vertaalt de klantbehoeften in kwaliteitseisen en relateert deze aan de verschillende functies die de betreffende toegevoegde waarde moeten leveren.

R

Regel- en scharrelruimten (dynamische schil)

Hoe meer wordt vastgelegd in structuren en systemen, hoe minder ruimte er is voor de individuele medewerker.

De figuur toont twee situaties: een statische kern, waarin alle regels zijn opgeslagen, en de dynamische schil, het gebied waarin de medewerker bevoegd is om zelf beslissingen te nemen binnen van tevoren afgesproken kaders, ook wel scharrelruimte genoemd.

Elke organisatie moet nagaan wat men in de statische kern wil vastleggen en welke handelingsvrijheid men aan de medewerkers geeft.

 

Responsive Scorecard

Zie: balanced scorecard
De responsive scorecard is een rapportage – en monitoringsysteem passend voor professionele organisaties, ontwikkeld door Van Marrewijk (2003) en uitgewerkt door wetenschappers van de Vrije Universiteit (Brink & Woerd, 2004 ) in het kader een Europees onderzoek naar Corporate Sustainability. Het benadrukt de dialoog met stakeholders en de wijze waarop gezamenlijk opgestelde performance doelstellingen onderdeel worden van de bedrijfsvoering.

S

5S

5S staat voor Sorteren, Structureren, Schoonmaken, Standaardiseren en (in) Standhouden. Een goed georganiseerde werkplek werkt veiliger, efficiënter, voorkomt fouten en vermindert het zoeken naar de benodigde spullen. Bovendien maakt een goed georganiseerde werkplek een goede indruk op derden, inclusief klanten, en geeft hen vertrouwen dat de afdeling goed georganiseerd is. 5S behoort voortdurend te worden toegepast om de kwaliteit van de werkplek in stand te houden.

 

SIPOC

Een belangrijke processtructuur wordt weergegeven met het acroniem SIPOC: Supplier –> Input –> Process –> Output –> Customer. Het instrument is onderdeel van de lean-six sigma toolbox.

Aan de hand van een SIPOC-analyse bepaal je de focus van iedere stap. Een SIPOC brengt in kaart wie wat levert aan het proces; wat geleverd wordt; wat het proces oplevert en aan wie.

  • Supplier (leverancier): wie levert er iets?
  • Input (invoer): wat wordt er aange­leverd?
  • Process (proces): het proces (van begin tot eind als één black box)
  • Output (uitvoer): wat wordt door het proces opgeleverd?
  • Customer (klant): aan wie wordt dat geleverd?

 

Six sigma
Zie: lean sixsigma en strenth-based lean six sigma
Een verzameling van statistische instrumenten waarmee men de kwaliteit van productie- en administratieve processen stapsgewijs kan verbeteren. Motorola (ca 1986) verbeterde de kwaliteit, betrouwbaarheid en voorspelbaarheid van haar processen door de standaardafwijking te reduceren.
De productie wordt dusdanig ingericht dat idealiter 99.99966% van de geleverde onderdelen binnen deze marges valt. Met andere woorden, de kans op een kwaliteitsafwijking is slechts ‘six sigma’, zes standaardafwijkingen (= sigma) binnen een normale verdeling. Als voor elk deelproduct en elk onderdeel van het productieproces deze zelfde kwaliteitseis wordt nageleefd dan lever je kwalitatief goede producten.

 

Single-Minute Exchange of Die (SMED)

De Japanse ingenieur Shigeo Shingo, cruciaal in de ontwikkeling van Toyota Production System, bracht de duur van de omsteltijd van de benodigde apparatuur uren terug tot slechts enkele minuten. Omstellen is het geheel van activiteiten dat nodig is voor het omschakelen van een huidige productieorder, naar een nieuwe productieorder. Het geavanceerde concept One-Touch Exchange of Die (OTED) brengt omstellingen zelfs terug tot maximaal honderd seconden.

 

Standaard (quality or performance standard)

Zie: norm

Een standaard of norm is een document met erkende afspraken, specificaties of criteria over een product, een dienst of een methode. Standaarden kunnen worden vastgelegd binnen een organisatie, binnen een consortium van organisaties of door erkende standaardisatieorganisaties. Erkende standaardisatieorganisaties (zowel de nationale NEN en de internationale ISO) werken volgens een bepaald proces en volgens bepaalde regels voor vertegenwoordiging.

 

Statistische procesbeheersing (statistical process control – SPC)

Shewhart (1920) en later Deming ontwikkelden statistische steekproeftechnieken en bemonsteringsmethoden die nog immer de basis vormen van de methodologie van kwaliteitscontrole, gericht op het volgen en beheersen van een proces om zo efficiënt en stabiel mogelijk een zo goed mogelijk product te maken.

T

Theory of Constraints (TOC)
Ieder systeem van opeenvolgende processen heeft tenminste één knelpunten. Hierdoor ontstaat er een plafond in de performance van dat systeem. Aan de hand van de Theory of Constraints, ontwikkeld door Eliyahu Goldratt, kan het knelpunt (ook wel bottleneck of flessenhals genoemd) met relatief eenvoudige middelen optimaal worden benut en verbeterd.

 

Total quality management (TQM)
Zie: integrale kwaliteitszorg (IKZ)

 

The Toyota Way (Liker, 2004)
Jeffrey Liker (2004) categoriseerde 14 principes aan de hand van het 4P model: Philosophy, Process, People & Partners en Problem Solving, of te wel een lange termijnvisie, verspillingen uit processen halen, mensen laten excelleren en problemen oplossen.

V

4V framework

Zie: DMADV en BPR

In het ontwerp van een (productie)proces spelen vier kenmerken een dominante rol en bepalen hoe een organisatieproces het beste kan worden ingericht voor maximale efficiëntie. Deze factoren zijn • Volume, Verscheidenheid, Variatie en Visibility (zichtbaarheid).

 

Verspilling (muda’s)
Zie: muri en mura
Met muda wordt elke activiteit bedoeld die beslag legt op resources, maar die geen waarde toevoegt voor de klant, of noodzakelijk is vanuit het oogpunt van de organisatie zelf. In totaal onderscheidt Lean acht vormen van verspilling (acroniem: TIM WOOD):

  • Transport: verplaatsing van materiaal, apparatuur e.d.;
  • Inventory – voorraad: wachtrijen, voorraden van goederen en materialen;
  • Motion – beweging: zoeken, lopen bukken of strekken van medewerkers;
  • Wachten: wachten op werk, op collega’s, op patiënten, op een behandeling;
  • Overproductie: meer produceren dan waar vraag voor is;
  • Overprocessing: overbodige of dubbele acties;
  • Defects – fouten: niet de eerste keer goed of de eerste keer afwerken;
  • Skills – talent: verspilling van talent (medewerkers onder hun kunnen inzetten).

Lean is er dus op gericht om zaken die geen toegevoegde waarde leveren te verminderen of te elimineren.

 
Value Stream Mapping (VSM)
De VSM is een visuele weergave van alle handelingen, zowel waarde toevoegend als niet- waarde toevoegend, die nodig zijn om een product of dienst bij de klant te krijgen. In het overzicht wordt de data toegevoegd – de tijd waarin de handeling gemiddeld wordt verricht. Zo kan de procesefficiency berekend worden. Het maken van een VSM – een ‘current state’ en een ‘future state’ is een standaard onderdeel van elk leanproject en geeft vaak als eerste instrument inzicht in mogelijke verbeterpunten in het proces.

 

Viable System Model (de Beer, 1992)
De Britse systeem theoreticus Stafford Beer introduceerde in de Brain of the Firm (1972) het Viable Systems Model (VSM), een schets van een model van een levensvatbaar organisatiesysteem, een autonome structuur in een open systeem dat zichzelf kan produceren.  

Deze geabstraheerde cybernetische beschrijving van een organisme of organisatie en de achterliggende reguleringstheorie boden de basis voor de hiërarchische en functionele indeling van strategische, tactische en operationele activiteiten, alsmede de indeling van besturende, primaire en ondersteunende processen.

 

Voice of the customer (VoC)
De klant staat centraal. De VoC is erop gericht om in samenspraak met de klant duidelijk te krijgen wat de klantverwachtingen zijn (‘klantwaarde’) en welke ervaringen de klant tot nu toe heeft ten aanzien van de feitelijke klantwaarde.

W

5 Why

Zie: A3
De 5 Why’s-techniek biedt een aanpak voor het achterhalen van de oorzaak van een probleem: stel vijf keer de vraag “waarom?” zodat je steeds verder kunt inzoomen op de meest fundamentele reden dat kwaliteitsgebreken optreden.

 

Waardenketen (value chain)

Zie: viable systems model en business excellence model

Het denken in processen en waardencreatie treft een belangrijk fundament in het gedachtegoed van Michael Porter. In 1985 publiceerde hij de value chain, de waardeketen. De waardeactiviteiten zijn onderverdeeld in primaire en ondersteunende activiteiten, de bouwstenen waarmee een bedrijf een product of dienst creëert dat waardevol is voor de koper of gebruiker.

Z

Zero Defects-programma

Kwaliteitsgoeroe Phil Crosby was tijdelijk als kwaliteitsmanager betrokken bij het Pershing-raketprogramma en daar introduceerde hij met succes Feigenbaum’s principes “doing it right the first time” (DIRFT) en pak kwaliteit integraal aan. Het succes van het programma beschreef hij in het boek: Quality is free (1979). De vier pilaren van zijn aanpak waren:

  • Kwaliteit is conformiteit aan de eisen (van zowel het product als de eisen van de klant)
  • Het kwaliteitssysteem is gericht op de preventie van fouten
  • De prestatienorm is nul defecten (ten opzichte van de vereisten)
  • Het meten van kwaliteit is de prijs van non-conformiteit (niet voldoen aan de eisen)


Zeven moderne kwaliteitsinstrumenten

In een blog en website van een Amerikaans kwaliteitsinstituut is een overzicht gepresenteerd van zeven ‘moderne’ kwaliteits- en planningsinstrumenten:

Affiniteitsdiagram (affinity diagram of KJ-methode).
Het affiniteitsdiagram wordt gebruikt om ideeën en gegevens te ordenen en deze variant is bedacht door Jiro Kawakita in de jaren zestig en toegevoegd aan het lean repertoire en wordt soms de KJ-methode genoemd.
Het wordt gebruikt om ideeën die voortkomen uit brainstormen en open enquêtereacties te categoriseren, logboeken te analyseren of aantekeningen en inzichten uit veldinterviews te ordenen. Men sorteert de items in categorieën op basis van hun natuurlijke relaties. Vervolgens kan een affiniteitsdiagram worden gebruikt om een ​​oorzaak-en-gevolgdiagram te maken.

 

Relatiediagram (interrelationship diagram, interrelations diagram or digraph, network diagram).
Zie: evaporating cloud
Een relatiediagram geeft de relatie tussen factoren in een complexe situatie weer door oorzaak-gevolg relaties te tonen. Deze tool wordt vooral gebruikt om logische verbanden te identificeren in een complexe en verwarrende probleemsituatie en vervolgens de relaties te visualiseren. Het proces van het maken van een interrelatiediagram kan groepen helpen de natuurlijke verbanden tussen verschillende aspecten van een complexe situatie te analyseren.

 

Boomdiagram (tree diagram, of systematic diagram, tree analysis, analytical tree, hierarchy
diagram
)
Een boomdiagram wordt gebruikt om brede categorieën op te splitsen in fijnere categorieën tot op detailniveau. Het concretiseert en objectiveert een denkproces, stap voor stap, van algemeenheden naar bijzonderheden. Je treft ze aan om een actieplan te preciseren, een proces gedetailleerd te analyseren, de oorzaak van een probleem te achterhalen en als communicatiemiddel.

Het voltooide diagram lijkt op een boom, met een stam en meerdere takken.

 

Affinity diagram
Interrelations graph
Boomdiagram

Matrixdiagram of tabelstructuur (matrix chart)
Een matrixdiagram wordt gebruikt voor het analyseren en weergeven van de relatie tussen datasets. Er zijn zes verschillend type tabellen beschikbaar: L, T, Y, X, C en dakvormig, afhankelijk van hoeveel datasets vergeleken moeten worden.

  • Een L-vormige matrix relateert twee groepen items aan elkaar. Dit is de meest gangbare tabelstructuur en ziet er feitelijk uit als een omgedraaide L.
  • Een T-vormige matrix heeft betrekking op drie groepen items: groepen B en C zijn elk gerelateerd aan A; groepen B en C zijn niet aan elkaar gerelateerd.
  • Een Y-vormige matrix relateert drie groepen items: elke groep is op een cirkelvormige manier gerelateerd aan de andere twee.
  • Een C-vormige matrix relateert drie groepen items allemaal tegelijk aan elkaar, in 3D.
  • Een X-vormige matrix relateert vier groepen items: elke groep is op een cirkelvormige manier gerelateerd aan twee andere.
  • Een dakvormige matrix relateert een groep items aan zichzelf; het wordt meestal gebruikt in combinatie met een L- of T-vormige matrix.

 

Prioriteringsmatrix (prioritization matrices)
Een prioriteringsmatrix wordt ingezet om de belangrijkste vraagstukken, oorzaken of oplossingen te filteren en prioriteren. De optie met de hoogste totale waarde wordt beschouwd als de optie met de hoogste prioriteit.
Ook een beoordelingsformulier is een voorbeeld van een prioriteringsmatrix: de leerdoelstellingen zijn benoemd en voorzien van gewichten die het relatieve belang van het doel weergeven. Vervolgens worden beoordeling toegevoegd, en vermenigvuldigd met de gewichten komt een score, het eindcijfer, tot stand.

 

PDPC (Process Decision and Program Chart)
Zie: TOC-analyse tools
De PDPC identificeert systematisch wat er mis zou kunnen gaan in het opstellen en ontwikkelen van een plan. Als een plan ingewikkeld en zelfs complex is of als de risico’s bij falen hoog zijn dan is het zinvol scenario’s te voorzien die extra maatregelen vergen om het plan robuuster en degelijker te maken. Door PDPC te gebruiken kun je de planvorming uitbreiden en/of aanpassen om denkbare problemen te voorkomen om klaar te staan ​​met de beste reactie denkbaar wanneer zich een probleem voordoet.

 

Kritische-pad diagram of pert-diagram (activity network diagram)
Zie TOC- cq Goldratt’s analyse tools
In een pijldiagram kun je een netwerk van activiteiten die parallel en/of in serie staan weergeven, zodanig dat de sequentiële relaties van activiteiten zichtbaar worden. Door in de grafiek de meest waarschijnlijke en de meest pessimistische oplevertijden weer te geven – en vervolgens kan het kritieke-pad in het project te berekenen – kun je een project beter plannen en op (doorloop)tijd bewaken.

 

PERT diagram
Y-shaped Matrix
PDPC