Links
1.1. Alfabet leiderschapsstijlen
Index leiderschapsmodellen
- 3D Leadership Model (Reddin)
- 5R Analysemodel voor leiderschap (Stoep – Berenschot)
- 5R Leiderschapsmodel
- 5S Uncommon Leadership Model (Higson)
- Competing Values Model – concurrerende waardenmodel (Cameron & Quinn)
- Cubrix Leiderschap (Van Marrewijk)
- Eco-Leadership Model (Western)
- Elastic Leadership Model (Osherove)
- Four Framework Approach (Bolman & Deal)
- Full Range Leadership Model (Ovelio & Bass)
- Goleman’s Six Leadership styles (Goleman)
- Leiderschapsdriehoek (van Marrewijk)
- Lewin’s Leadership Styles (Kurt Lewin)
- Linked research (brooks & Wiley)
Meer informatie
Moderne bedrijfskunde
- Associate degree
- Bachelor degree
- Master degree (i.o)
Kennisupdates:
Leergang leiderschap
Index 1.2 Leiderschapsmodellen – alfabet (14)
Er zijn inmiddels 135 leiderschapsstijlen geïdentificeerd in alfabet 1.1.
Het alfabet van de leiderschapsmodellen rangschikt de modellen met een korte toelichting, voorzien van bronmateriaal en indien beschikbaar gelinkt aan een meer uitgebreide omschrijving.
Van de volgende auteurs/wetenschappers (cq instituut) is een model opgenomen in het overzicht:
Bolman, Brooks, Berenschot, Cameron, Cubrix, Goleman, Grint, Higson, Lewin, Marrewijk, Meyer, Osherove, Quinn, Reddin, Western. Whiley.
Index leiderschapsmodellen
- 3D Leadership Model (Reddin)
- 5R-Analysemodel voor leiderschap (Stoep – Berenschot)
- 5R- Leiderschapsmodel
- 5S Uncommon Leadership Model (Higson)
- Competing Values Model – concurrerende waardenmodel (Cameron & Quinn)
- Cubrix Leiderschap (Van Marrewijk)
- Eco-Leadership Model (Western)
- Elastic Leadership Model (Osherove)
- Four Framework Approach (Bolman & Deal)
- Full Range Leadership Model (Ovelio & Bass)
- Goleman’s Six Leadership styles (Goleman)
- Leiderschapsdriehoek (van Marrewijk)
- Lewin’s Leadership Styles (Kurt Lewin)
- Linked Research (Brooks & Whiley)
Er is ook een alfabet van leiderschapstheorieën (1.3) met verklaringen waarom leiderschap überhaupt effectief kan zijn.
(Reddin, 1983)
De Britse hoogleraar en gedragsdeskundige William James (Bill) Reddin (1930-1999) ontwikkelde een managementmodel waarin hij situationele leiderschapsstijlen relateert aan diens effectiviteit voor de organisatie. Reddin suggereerde vier stijlen – dedicated, related, seperated en een integrated managerial style. Hij concludeerde dat er geen beste leiderschapsstijl is die op alle situaties kan worden toegepast.
(Stoep, 2013)
Het 5R analysemodel beschrijft de samenwerkingsrelatie tussen manager en medewerker en hoe zij stap voor stap (samen)werken aan resultaten, op de korte en lange termijn.
Op deze manier kunnen medewerker en leidinggevende samen op zoek naar de ideale combinatie van zelfstandige ontwikkeling en hiërarchische sturing. Het geeft regie op werk, loopbaan en het personeelsgesprek.
(Unck e.a.)
Vanuit de behoefte om een helder speelveld te ontwikkelen voor alle betrokkenen in een team, zodat rolscherpte en een goede balans tussen gemeenschappelijkheid en autonomie kan ontstaan zijn vijf facetten van gedeeld leiderschap benoemd: Richting, Ruimte, Ruggesteun,
Resultaat en Rekenschap.
5S Uncommon Leadership Model
(Higson & Sturgess, 2014)
Hoewel technieken, tools en theorieën nuttig kunnen zijn bij de ontwikkeling van leiderschap, kunnen ze contraproductief werken door er te veel op te steunen. Wat organisaties écht nodig hebben, stellen Higson & Sturgess, zijn leiders die hen kunnen helpen voordeel te behalen door anders te denken.
5S | Uncommon leadership | Core competences |
Seeing | Zien – leiden met visie | Visionair, communicatief, inspirerend |
Shaping | Vormgeven – leiden met actie | Voorwaardenscheppend om de visie werkelijkheid te doen worden. |
Showing | Tonen – leiden door ‘purpose’ | Loop voorop; geef het juiste voorbeeld; toon het juiste gedrag en acties en laat zien dat anderen moeten volgen. |
Serving | Dienstbaar zijn – leiden door support | Wees op een authentieke wijze dienstbaar, zorg voor het welzijn van anderen; ondersteun en moedig aan. |
Sharing | Delen – leiden met anderen | Erken de vaardigheden om samen te werken; ontwikkel leiderschapscapaciteit breder in de organisatie |
Het 5-S Framework toont vijf ‘ongebruikelijke’ inzichten in leiderschap. Elk van de 5S ongebruikelijke leiderschapsthema’s vereist een mix van leiderschapsvaardigheden.
Feitelijk bepleit Higgins het ‘schaap-met-de-vijf-poten’.
Volgens Cameron & Quinn (2005) ervaren teams en individuen twee belangrijke spanningen in organisaties. De eerste noodzaak is samenwerking, harmonie en positieve relaties bevorderen, en tegelijk dwingt de concurrentie om inspanningen te leveren, volgens de norm te werken en doelen te behalen. De tweede noodzaak is stabiliteit, controle en integratie bewerkstelligen terwijl ook flexibiliteit, innovatie, verandering en leren nodig zijn.
Het navigeren door deze fundamentele spanningen en het bereiken van het juiste evenwicht is de sleutelrol van leiderschap. Het concurrerende waardekader voor cultuur, leiderschap en waardedrijvers biedt daarvoor een kader.
Organisaties moeten kernwaarden ontwikkelen waar sprake is van een gezonde balans tussen resultaat-, taak-, mens- en innovatie gerichte benadering van de organisatie.
Het model van de Concurrerende Waarden is een klassieker, en één van de meest gebruikte managementmodellen onder meer om organisatieculturen te typeren en leiderschapsrollen re structureren..
Cubrix Leiderschap
(van Marrewijk, 2011,2022)
Zie: Leiderschapsdriehoek, Cubrix, AQAL, Spiral Dynamics integral
Leidinggeven is een activiteit, rol en verantwoordelijkheid in een sociaal systeem, in casu de organisatie in diens omgeving. Leidinggeven is gerelateerd aan richting geven (perspectief bieden), zorgdragen voor de inrichting en supportstructuur (de ruimte bieden) en de uiteindelijke verrichtingen van dat sociale systeem. De wijze waarop de leider dit het best kan doen is afhankelijk van de verschillende niveaus van complexiteit van de opgave waaraan leiding moet worden gegeven.
Leidinggeven aan een team in een voorspelbare context is heel wat anders dan wanneer de complexiteit van de omstandigheden toeneemt en vraagstukken zich volatiel en onvoorspelbaar gedragen, onderling afhankelijk zijn en ambigue geïnterpreteerd worden. De stadia van spiral dynamics vormen de basis voor de verschillende ideaaltypische vormen van leiderschap: de paternalist (clanorganisatie), de baas (machtsorganisatie), de manager (bureaucratische organisatie), de ondernemer (rationele organisatie), de dienend leider (professionele organisatie), emergent leider (netwerkorganisatie)
De Cubrix biedt een tweede structuur voor leiderschap, namelijk de vier basisperspectieven van Wilber’s AQAL-model.
Eco-leadership Model
(Western, 2008, 2010)
Zie: Eco-Leadership Theory
In diens promotieonderzoek naar de evolutie van leiderschapsmodellen identificeerde Simon Western vier ‘discoursen’ van leiderschap, die samen een metastudie vormen van de evolutie van leiderschap in een sociale en economische context van de afgelopen eeuw.
- De leider als Controller
De focus ligt op het maximaliseren van efficiëntie en controle om de output te verhogen. Het is al tientallen jaren het dominante discours en stamt af van de ‘scientific management’- principes (Taylor, 1911). - De leider als Therapeut
Onder het motto ‘gelukkige werknemers zijn productiever’ werken leiders aan de kwaliteit van menselijke relaties. Deze benadering is voortgekomen uit de Human Relations-beweging (‘30s), maar kreeg in de jaren zestig grip, samen met de ontwikkeling van HR-afdelingen en de focus op zelfontplooiing (o.a. Mayo, 1933) - De leider als Messias
Dit verhaal ontwikkelde zich in de jaren tachtig na de eerste grote economische crisis van die periode. Men zocht naar transformationele leiders, ‘sterke mannen’ die geen macht en dwang nodig hadden om te slagen, maar die een (competitieve) bedrijfscultuur ontwikkelden en een (nieuwe) visie hanteerden.
- De Eco-Leader
Leiders volgens de nieuwste discours richt zich op connectiviteit, onderlinge afhankelijkheid, ethiek en leiderschapsgeest.
Elastic Leadership
Dit model vertegenwoordigt een door Roy Osherove ontwikkelde methodologie om zelforganiserende teams te laten groeien. Gebaseerd op het gelijknamige boek, kijkt de methodologie naar drie stappen waar teams zich in kunnen bevinden, en drie specifieke leiderschapsstijlen die het beste bij elke fase passen.
De basisovertuiging is dat een team zich kan ontwikkelen en stap voor stap deze fasen kan doorlopen. Het is belangrijk om de patronen te herkennen en vooral alleen aan te dringen op zelforganisatie wanneer het team in staat is om een dergelijke strategie te ondernemen.
Four Framework Approach - Vier Kaderbenadering
The Four Framework Approach is in 1991 ontwikkeld door Bolman en Deal en gepresenteerd in hun boek Reframing Organizations (Bolman en Deal, 2017). Het model suggereert dat leiders leiderschapsgedrag vertonen in één van de vier soorten kaders: structureel, human resource, politiek of symbolisch:
Leiders opereren in één van deze vier categorieën en een specifieke benadering is meer of minder geschikt omdat elke stijl effectief of juist ineffectief is, afhankelijk van de situatie.
Tijdens een grote organisatieverandering kan bijvoorbeeld een structurele leiderschapsstijl effectiever zijn dan een symbolische leiderschapsstijl; maar in een periode waarin sterke groei nodig is, zou juist de symbolische benadering geschikter zijn. Persoonlijke voorkeuren spelen ook een belangrijke rol, maar het is belangrijk deze te toetsen aan de realiteit van de context en de kwaliteit om verschillende kaders consistent uit te voeren.
Opmerking:
Er zijn eerder vergelijkbare ervaringen gedeeld (oa Fiedler, Hersey) en/of eleganter verwoord (Cubrix, Meyer)
Full Range Leadership Model
(Avolio & Bass, 1991, 2002)
Zie: Cubrix leiderschap en agile leadership/Meyer & Meijers)
Het Full Range Leadership Model ordent het gedrag van leiders in verschillende situaties en is gebaseerd op het werk van Bruce Avolio en Bernard Bass (1991).
Het model schetst een traject van verschillende leiderschapsstijlen in een matrix met als assen – het niveau van betrokkenheid van een leider bij zijn team en het niveau van effectiviteit. Zo konden drie clusters van leiderschap worden onderscheiden:
- Laissez-faire Leiderschap
Laissez-faire is Frans voor “Laat ze doen (wat ze willen)”. Deze stijl is de minst actieve manier om mensen te leiden. Sterker nog, deze leiderschapsstijl kenmerkt de afwezigheid van leiderschap en typeert een houding die elke verantwoordelijkheid ontwijkt. De besluitvorming wordt overgelaten aan de medewerkers zelf en er zijn geen regels. - Transactioneel Leiderschap
In deze stijl bevorderen leiders naleving door volgers door middel van zowel beloningen als straffen. De focus is op reproductie en functioneren binnen de normen en richtlijnen en reageren op fouten en afwijkingen. Het wordt transactioneel genoemd omdat de focus ligt op de uitwisseling van waarde tussen de prestaties van medewerkers en de reactie van de leider daarop. Het is typisch managementgedrag, maar sommige vinden dit dus geen leiderschapsgedrag (Dit is onzin, beredeneerd vanuit de contingentiebenadering !) - Transformationeel Leiderschap
Deze stijl volgt een meer langetermijnfocus, waardoor (egoïstische) individuele doelen met een focus op de korte termijn plaatsmaken voor op waarden gebaseerde langetermijndoelen. Deze paradigmaverandering verhoogt meestal de betrokkenheid, het zelfvertrouwen en de werknemerstevredenheid.
Podsakoff en collega’s (1996) onderscheiden zes dimensies van transformationeel leiderschap:- Rolmodel
- Toekomstvisie
- Individuele ondersteuning
- Promotie van groepsdoelen
- Intellectuele stimulatie
Opmerking
Dit model wordt breed beschouwd als een ‘maturity’ model voor Leiderschap.
Maturity suggereert dat meer ‘volwassen’, recent ontwikkelde en meer complexe leiderschapsstijlen altijd beter zijn, terwijl het vanuit de contingentiebenadering draait om fit, om afstemming op de context en/of de situatie. SDO bepleit dit laatste!
In Leadership that Gets Results (Goleman, 2000) introduceerde Daniel Goleman een belangrijke classificatie van leiderschapsstijlen. Op basis van grondig onderzoek identificeert hij zes effectieve stijlen, als ook de voorwaarden voor de effectiviteit van elk van die stijlen. Zie: Primal leadership (Goleman, Boyatzis en Mckee, 2013).
De inzet van de leiderschapsstijlen is afhankelijk van de situatie. In de regel behoren leiders pace-setting en commanding leiderschap spaarzaam te gebruiken, maar de visionaire, democratische, verbindende (affiliative) en coachende stijlen kunnen regelmatig en nadrukkelijk worden ingezet.
Lewin's leiderschapsmodel
(Lewin, 1939)
Het waarschijnlijk oudste leiderschapsmodel is gebaseerd op het onderzoek van Kurt Lewin die destijds op zoek was naar een effectieve veranderaanpak. Hij identificeerde drie archetypen van leiderschap: democratisch, autocratisch en laissez-faire.
Hoewel hij een persoonlijke voorkeur had voor de Democratische/ Participatieve stijl, betwistte Lewin het idee dat één stijl perfect zou kunnen zijn voor elke situatie, en zo creëerde hij het eerste situationele concept van leiderschap. De ideale leider moet alle drie de stijlen beheersen en zich kunnen aanpassen aan de context en specifieke situatie.
Linked Research
(Brooks & Whiley, 1996)
De invloed van leiders mag niet worden onderschat.
Brooks en Whiley hebben aangetoond dat leiders via hun gedrag de cultuur in de organisatie sterk beïnvloeden. Zowel ten goede als ten kwade. Een positieve, stimulerende houding blijkt na verloop van tijd niet alleen door medewerkers, maar via hen ook door klanten te worden opgemerkt.
Overigens is de directe invloed van leiderschap op de financiële resultaten gering. Niet zo gek…want gras groeit niet harder als je eraan trekt.
Dit vertaalt zich weer in betere waardering door klanten, hogere verkoopcijfers en uiteindelijk een betere (financiële) performance van de organisatie.
Andersom geldt dat pathologisch gedrag van een leider de sfeer en cultuur van een organisatie kan vergiftigen en voor een neerwaartse spiraal kan zorgen.
Bibliografie
Bass, ed. by Bruce J. Avolio & Bernard M. (2002). Developing potential across a full range of leaderships: cases on transactional and transformational leadership. Lawrence Erlbaum Associates
Bolman, Lee G. & Deal, Terrence (2021) Reframing Organizations – Artistry, Choice, and Leadership. 7th Edition. Wiley.
Cameron, K.S., Quinn, R.E., DeGraff, J. & Thakor, A.V. (2006) Competing Values Leadership: Creating Value in Organizations. Edward Elgar Publishing
Higson & Sturgess (2014) Uncommon Leadership: How to Build Competitive Advantage by Thinking Differently
Lewin, K. (1951) Field theory in social science. Harper & Row.
Mayo, E. (1933) The Human Problems of an Industrialized Civilization.
Osherove, Roy (2016) Elastic Leadership – Growing Self-Organizing Teams
Quinn, Robert E. & Rohrbaugh, John (1981) Competing Values Approach to Organizational Effectiveness
Podsakoff, Philip M.; MacKenzie, Scott B.; Bommer, William H. (30 June 1996). Transformational Leader Behaviors and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors. Journal of Management. 22 (2): 259–298.
Reddin, W.J. (1988) The Output Oriented Manager
Reddin, W.J. (1983) Managerial Effectiveness and Style: Individual or Situation. PhD thesis
Taylor, F. (1911 – 2011) The principles of scientific management. Managementboek.nl.
Western S. (2008). Leadership: a Critical Text. Sage publications