Bron
Marrewijk, M. van (2014) Handboek Organisatieontwikkeling – Bouwstenen voor succesvol organiseren
Joe Jaworski (1996), Synchronicity (met voorwoord van Peter Senge, pg xv).
Greenleaf, R. (1982). Servant Leadership.
Links
Cubrix
Vierkwadrantenmodel
Spiral dynamics
Grint over leiderschap
Linked Research
Studie
Kennisupdate Leiderschapsstijlen
Kennisupdate dienend leiderschap
Opleiding leiderschap
Leergang Leiderschap
Cubrix Leiderschap
Een fasegewijze oriëntatie op leidinggeven
Het waarom van leidinggeven
Leidinggeven is een doelgerichte activiteit in een sociale context. Of zoals een quote luidt van Mary Parker Follett (1935): “getting things done through people” – iets tot stand brengen in bijvoorbeeld een team of een organisatie.
Volgens het woordenboek is leiderschap de positie van ‘leider’ hebben, of de eigenschap leiding te nemen of leiding te geven aan een of meer anderen. Leidinggeven impliceert dat ‘richting’ ontstaat die anderen bereid zijn te volgen of helpen realiseren: zonder volgers zijn er geen leiders, zonder soldaten geen leger.
Leiders zijn vaak verantwoordelijk voor de uiteindelijke verrichtingen, het realiseren van de gestelde doelen van een team of organisatie. Aangezien ‘gras niet sneller groeit door eraan te trekken’ scheppen leiders vaak bewust de noodzakelijke voorwaarden, zodat de volgers – de medewerkers of teamleden – de beoogde resultaten tot stand kunnen brengen. Dit noemen ze ook wel het faciliteren van de benodigde inrichting: de aanpak, de organisatiewijze en met name de benodigde capaciteit en middelen om de ambities te kunnen realiseren.
Ten derde zullen leiders grip willen uitoefenen op het verrichtingsproces en zo nodig willen bijsturen. Welke vorm van grip effectief is en hoe je het best leiding kan geven hangt van verschillende factoren af die nu nader verkend gaan worden.
De effectiviteit van leiderschap
Een leider is effectief als hij of zij twee scheppende krachten weet te balanceren. De twee principes van agency en communion (o.a. Wilber, 1996) beïnvloeden de toegevoegde waarde van leiderschap.
Het Agency-principe duidt het vermogen van een organisme zichzelf uit te drukken, in stand te houden en te zijn wie of wat je bent. Agency betreft de relatieve autonomie van het geheel dat uitdrukking geeft aan diens essentie en potentie.
Complementair aan Agency staat het Communion-principe, de tendens om open te staan voor de omgeving, verbinding te zoeken en ontvankelijk te zijn voor de impact die het organisme op de omgeving uitoefent. Communion benadrukt de afhankelijkheid, het onderdeel zijn van iets groters.
In de context van de bedrijfskunde betekent Agency de vormende kracht die van binnen naar buiten werkt – inside-out – en uitdrukking geeft aan wat ‘binnen’ leeft. De identiteit van de organisatie en de authenticiteit van de leidinggevenden zijn twee voorbeelden van inside-out krachten.
De context van de organisatie, de externe omstandigheden, werkt outside-in, van buiten-naar-binnen. Als leidinggevende wil je van betekenis zijn in een sociale omgeving, in casu de organisatie en diens omgeving. Je wilt toegevoegde waarde creëren in die sociale gemeenschap, door een goed lid te zijn en verantwoording te dragen voor jouw impact op de gemeenschap. Die gemeenschap bepaalt dus de agenda en hun belangrijkste uitdagingen staan bovenaan. Dit impliceert dat leiderschap vanuit een fasegewijs perspectief benaderd moet worden, zodat het wat en hoe van leiderschap gespecificeerd kan worden. Leiding geven aan een team in een voorspelbare context is uiteraard heel wat anders dan wanneer de complexiteit van de omstandigheden toeneemt en vraagstukken zich volatiel en onvoorspelbaar gedragen, onderling afhankelijk zijn en ambigue geïnterpreteerd worden. De contingentie of congruentiehypothese (de fit) heeft niet alleen invloed op organisatieontwikkeling, maar nadrukkelijk ook op leiderschap.
De structuur van leiderschap: de leiderschapsdriehoek
Op meta-niveau zijn de principes van Agency en Communion van belang om leiderschap te duiden. Als we één niveau concreter gaan dan spelen vier krachten een rol bij het optimaliseren van de leiderschapsstijl en vaardigheden. De Leiderschapsdriehoek is de weergave van dit krachtenveld. Ieder hoekpunt – én de collectieve ambitie in het midden – kun je duiden aan de hand van de kleuren van de waardensystemen. Die worden later toegelicht.
Het balanceren van Agency en Communion is nu verbijzonderd tot de vraag: zijn alle punten congruent of juist niet?
De vier krachten oefenen invloed uit op het daadwerkelijk getoonde leiderschapsgedrag. We zoomen nu eerst in op de afzonderlijke punten.
1. De leidinggevende (hart)
De drijfveren en competenties van de leidinggevende zelf: het ‘pakketje’ dat de leider als persoon heeft meegekregen (nature – DNA) en ontwikkeld (nurture). Kortom, diens kennis (fysieke, mentale, sociale en spirituele), vaardigheden, afkomst, ervaringen (eventueel trauma’s), waarden, overtuigingen en voorkeuren. Zelfkennis, reflectief vermogen en contextsensitiviteit zijn cruciale vaardigheden voor leidinggevenden.
Zijn de kwaliteiten van de leidinggevende congruent met het dominante waardensysteem van de organisatie en gaat hem dat als van nature goed af of moet hij voortdurend ‘op zijn tenen lopen’ door aangeleerd gedrag in te zetten op voorkomende situaties?
2. Ambitie, de bedoeling, de te volgen strategie (top)
In het strategisch proces worden externe uitdagingen, de interne knelpunten en de ambities afgewogen en geformuleerd tot concrete doelstellingen, passend in de heersende bestuurlijk filosofie die de directie hanteert. Dergelijke doelen vormen bij voorkeur een wenkend, inspirerend en uitdagend perspectief voor de werknemers in de organisatie.
Deze doelen zijn het uitgangspunt voor het handelen van de leidinggevenden. Zij worden doorgaans ‘afgerekend’ op de realisatie van deze doelstellingen.
Is de ambitie in lijn met de kansen en bedreigingen in de markt, de kracht en zwakten van de organisatie, en de identiteit van de organisatie?
3. De context, externe omstandigheden
Het niveau van de complexiteit van de grootse uitdaging is richtinggevend voor de aard van het leiderschap – de leiderschapsstijl – die in de gegeven omstandigheden het best past. Deze verschillende ideaaltypische leiderschapsstijlen worden onder uiteengezet.
Komt de dominante context overeen met de aard van de ambities cq strategische doelstellingen en de kwalitatieve mogelijkheden van de leiders?
4. De (interne) situatie
De meest directe invloed op de keuze van de leiderschapsstijl is gelegen in de dagelijks voorkomende situaties in de interne organisatie, met name de omgang met diverse individuele collega’s, met groepjes werknemers zoals (project)teams, de afstemming van vraagstukken in de lijn (hiërarchie), met andere teams en afdelingen intern of met leveranciers en andere externe stakeholders.
Biedt het relationeel vermogen oplossingen voor de diversiteit aan situaties die dagelijks voorkomen, en zijn die op te lossen binnen de kaders van de meest passende organisatievorm en dominante waardesysteem?
In onderstaande tabel zijn thema’s opgenomen die invloed kunnen uitoefenen op de keuze welke leiderschapsstijl en interventie passend zijn. De opsomming is niet uitputtend.
Individuen | Teams | Hiërarchie | Intern | Extern |
Taakvolwassenheid Mate van inzetbaarheid Werkdruk Belastbaarheid Trauma’s en teleurstellingen | Performance Teamcultuur Capaciteit Werkklimaat Samenwerking Afspraken | Budgetten Mandaten Controle Toezicht Missie/visie Strategie | Proces-afstemming Audits Planning Mobiliteit Interne procedures | Selectie Bestelling Contract-onderhandeling Kwaliteit Wetgeving |
Je kunt al deze thema’s afhandelen vanuit een specifiek waardesysteem en passend in de daaraan gerelateerde organisatievorm. Maar dat is alleen in een ideale wereld. De praktijk is meer divers en vergt veel veerkracht en flexibiliteit van individuele leidinggevenden. Het maakt veel uit of de CEO een dominant rood waardesysteem heeft of juist een Level V leadership profiel. Diverse teams functioneren beter, maar zijn lastiger te begeleiden juist ook door die diversiteit.
Sluiten de situationele impulsen aan op de karakteristieke uitdagingen van de dominante, meest passende organisatievorm, of wijken ze af? Kun je problemen oplossen met passende interventies, of zijn correcties noodzakelijk, ingegeven door de stijl en aanpak van minder complexe waardesystemen?
De grote vraag is nu: vallen de krachten samen en komen de kleuren overeen? Als dit het geval is, is het gedrag congruent met de context, situatie, ambitie en beschikbare mogelijkheden van de betreffende leider. Dat maakt het leven eenvoudig, en het getoonde gedrag zeer effectief. Maar wat te doen als er vier verschillende impulsen tegelijk plaatsvinden?
Een fasegewijs perspectief op leiderschap
Bij verschillende typen uitdagingen zijn verschillende typen leiderschap geschikt. De aard van de uitdaging bepaalt welk type leiderschap het meest geschikt is. De vraag die de leiding zichzelf moet stellen:
- Is het een machtsvraagstuk? Wie zijn dan de spelers die ertoe doen en hoe kun je hen beïnvloeden?
- Is het een beheersingsvraagstuk? Is de toekomst voldoende voorspelbaar en kun je de stappen vooruitdenken en planmatig implementeren?
- Is het een optimaliseringsvraagstuk? Hoe kan de meest effectieve oplossing worden gevonden uit een breed palet aan mogelijkheden?
- Is het een kwestie van sociaal draagvlak? Zijn alle stakeholders betrokken en worden hun stemmen gehoord?
- Is het een kwestie van inzicht in een dynamisch, complexe situatie? Zijn alle belangen en inzichten vervlochten tot een sterk vlechtwerk dat opgewassen is tegen de dynamiek?
Afhankelijk van het antwoord zal steeds een beroep worden gedaan op verschillende ideaaltypische leiders, waarbij als archetype gelden:
- De grote roerganger, in tijden van chaos en na-ijver;
- De technocratisch bestuurder, wanneer stabiliteit en regeldruk dominant zijn;
- De hero-entrepreneur, als succesvolle proposities worden verwacht;
- De verbindend en dienend leider, als professionals de belangen van de diverse stakeholders helpen realiseren;
- De emergent transformator, die doorbraken en systeemwijzigingen tot stand brengt.
Er bestaan dus vele ideaalbeelden van leiderschap. De vraag is dus steeds ‘welke leiderschapsstijl is het meest geschikt?’ en ‘wat zijn daarvan de specifieke kwaliteiten?’ Nu volgende de zeven leiderschapsstijlen geschraagd door de opeenvolgende waardensystemen van spiral dynamics.
De Paternalist
In traditionele leefgemeenschappen en moderne clanorganisaties is deze leiderschapsstijl nog steeds relevant. De oprichter, de founder – de pater familias – van een familiebedrijf heeft de status van een stamoudste en de verhalen over de beginfase van de organisatie worden generaties lang opnieuw verteld, bijvoorbeeld bij de introductie van nieuwe medewerkers. In familie- en organisatieopstellingen blijkt dikwijls de duurzame invloed van de founder op de ontwikkeling van de organisatie.
In dit waardesysteem heeft de leider een vanzelfsprekende invloed op het functioneren van de ‘stam’, zijn organisatie. Hij of zij zorgt voor (sociale) veiligheid en borgt de wederkerigheid zodat de stam gezond en veerkrachtig functioneert en ‘zoals het hoort’.
Het gedrag van de leider geldt als voorbeeld voor de volgers. Zij houden als van nature de leider in de gaten en volgen zijn gedrag, ook als dit gedrag destructief is. De invloed van voorbeeldgedrag, leading by example, blijkt een belangrijke performance indicator.
Check out:
TED van Simon Sinek over (Paars) leiderschap – Why good leaders make you feel safe
De Baas
Het leiderschapsarchetype van de machtsorganisatie is de baas, de persoon die bepaalt wat, wanneer en waarom iets gebeurt en hoe het moet worden uitgevoerd. De leider is de absolute autoriteit, de top dog, die verdeelt en heerst. De leider van machtsorganisaties is besluitvaardig, geeft opdrachten, stuurt directieven rond waarin de opdrachten staan geformuleerd en legitimeert de besluiten die dieper in de organisatie mogen worden genomen. Er kan veel kracht en onverzettelijkheid uit deze stijl van leiderschap stralen.
Leiders die ‘rood’ leiderschap uitoefenen – of beter: leiderschap met veel ‘rode’ kwaliteiten – zijn daadkrachtig en hanteren communicatieve vaardigheid zoals peptalks om mensen snel in beweging te krijgen en tot actie te brengen. Ze zijn gericht op fouten van anderen en meedogenloos competitief.
Check out:
Al Pacino’s peptalk: One inch at the time
De Manager
De leiderschapsstijl best passend in de bureaucratische organisatie is de bureaucraat, technocraat en bovenal de manager. Degene die conform de regels, taken en budgetten toeziet op de uitvoering van de opdrachten van hogerhand. In de bureaucratische organisaties van voldoende omvang rapporteert de manager aan diens leidinggevende op de volgende managementlaag en past zijn werkzaamheden aan wanneer de autoriteiten nieuwe maatregelen of instructies uitvaardigen. Eigen initiatief is niet gewenst.
Ze werken doelgericht en planmatig en houden zich ook aan plannen. De voortgang wordt geadministreerd en de uitvoering van het plan zorgvuldig gecontroleerd. De werkzaamheden van ondergeschikten wordt gedetailleerd ontworpen en tot specifieke taken uitgewerkt. Het werk van managers moet bijdragen aan het beheersbaar maken en houden van de werkprocessen. Door het faseren, fragmenteren, standaardiseren, specialiseren, concentreren en centraliseren wordt gewerkt aan een machinebureaucratie, het summum van iedere manager.
Het woord manager komt waarschijnlijk van het Italiaanse mano, ‘hand’, en maneggiare, ‘manege’, het trainen en mennen van paarden, en uiteindelijk het onder controle brengen van mensen en ondergeschikt maken aan de instructies van de leider.
Ook in het Frans zijn manier (handelen), mener (leiden) en ménager (huishouding) gerelateerde woorden.
De Ondernemer
De archetypestijl van leiderschap in de rationele organisatie is de ondernemer, de entrepreneur die nieuwe mogelijkheden ontdekt; die adequaat reageert op nieuwe trends en behoeften van consumenten en afnemers; die zijn productieprocessen slimmer weet in te richten, waardoor hij goedkoper, sneller, beter en meer kan produceren; die markten weet te veroveren; nieuwe niches en toepassingen bedenkt; en die anderen inspireert voor zijn doel: het behalen van succes. Een ondernemer waardeert ondernemerschap ook van zijn ondergeschikten en zal deze extra belonen indien hun bijdragen aan het resultaat aantoonbaar zijn.
Een ondernemer is bovenal prestatiegedreven en resultaat(winst)gericht. Doelen stellen is niet genoeg, ze behoren ook gerealiseerd te worden. Hij decentraliseert financiële ambities en maakt unitmanagers accountable voor hun prestaties. Succes is immers maakbaar!
Hij motiveert en prikkelt en bekrachtigt goede prestaties. De beste verkoper mag een weekeind op pad met de Bentley van de baas.
Ondernemers geven voortdurend aandacht aan incrementele verbeteringen: stap voor stap ieder dag beter! Ze zijn erg probleemgericht, analyseren nauwkeurig de oorzaken en lossen die zo vlot mogelijk op. De besluitvorming wordt onderbouwd met financiële criteria zoals pay-out period en verwacht rendement.
De Dienend leider
De best passende leiderschapsstijl in de professionele organisatie is dienende leiderschap: leiders coachen en ondersteunen professionals in plaats van commanderen, bestraffen en prikkelen. Niet de oplossingen voorzeggen of aanreiken maar een groep de ruimte te geven zelf oplossingen te creëren.
Een dienend leider is empathisch, vergevend, geeft constructieve feedback en zorgt goed voor zijn werknemers. In het Engels: “We take care of our people, they will take care of our business.” De kernvraag is telkens: Wat heb je nodig om je werk beter te kunnen doen?
De dienend leider is gericht op de persoonlijke en professionele groei en ontwikkeling van zijn werknemers. Door een werkomgeving te creëren waarin mensen kunnen opbloeien (‘thriving’) blijken organisaties zeer winstgevend te kunnen worden: er wordt immers optimaal gebruik gemaakt van de beschikbare talent en potentie van alle werknemers.
Zij stimuleren het samenwerken tussen professionals en teams, het onderling delen van kennis en ervaring en creëren gezamenlijke leersituaties.
Leiders in professionele organisaties stimuleren professionals door hen te wijzen op nieuwe perspectieven waardoor zij dingen anders leren zien en leggen daarmee de basis voor het sociaal constructionisme, een richting die nadruk legt op het feit dat kennis tot stand komt door een actieve constructie van mensen, eerder dan een passieve representatie van de werkelijkheid.
Een belangrijke rol van dienend leiders is het organiseren van draagvlak en consensus, waardoor hij het tot stand komen van gemeenschappelijke doelen faciliteert.
De term servant leader is afkomstig van Robert Greenleaf.
Peter Senge typeert deze vorm van leiderschap als... a state of being, not doing: the first and important choice a leader can make is the choice to serve, without which one’s capacity to lead is profoundly limited (Jaworski, 1996). Het gaat niet meer om leiding geven, maar om leiding krijgen.
Een video van het Servant Leadership Center.
Een video van Inge Nuijten, gepromoveerd op het thema dienstbaar leiderschap.
De Emergent leider
De archetype leiderschapsstijl van de netwerkorganisatie is de emergent leider, die visionair is en verbindend, die ambitie en bescheidenheid combineert, die uitdaagt en inspireert, die doorbraken tot stand brengt en nieuwe innovatieve en duurzame oplossingen vindt die alle belanghebbenden voordelen biedt. Emergent leiders includeren de lange termijn in een zorgvuldige afweging met korte termijn ambities. Zij nemen blokkades weg en besluiten op basis van consent en voortschrijdend inzicht.
Emergent leiders beschikken ook over het vermogen om als moreel kompas te dienen, een heldere ethische visie te ontwikkelen en die op een transparante manier uit te dragen. Zij streven nadrukkelijk verbinding na met alle belanghebbenden en tillen ketensamenwerking naar een nieuw niveau door te sturen op toegevoegde waarden van de gehele keten.
Jim Collins’ level five leadership past hier.
De Holistisch leider
De fluïde organisatie is in hoge mate speculatief, en dat geldt ook voor de leiderschapsstijl.
Het verbindend vermogen van het turkoois leiderschap omvat de empathische en waarderende vaardigheden van de dienende leider (groen) en de visionaire kwaliteiten, de eigen authenticiteit en het inzicht van het emergente leiderschap (geel). De holistische leider betrekt daar nadrukkelijk zijn spiritualiteit bij. De turkooise ethiek – Ik ben een deel van jou en jij bent een deel van mij! – motiveert het leiderschap tot een voortdurende toepassing van de aloude gulden regel: Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet. Maar nu gebaseerd op de ervaring dat je de schade of pijn die je bij de ander veroorzaakt ook jezelf aandoet. Het effect is een focus op duurzame waardecreatie vanuit onvoorwaardelijkheid en kosmische verbondenheid. Kwetsbaarheid is hier een kracht.
Afronding
De volgende twee figuren geven de ideaaltypische leiderschapsstijlen nogmaals weer. De rechterfiguur laat zien dat een leiderschapsstijl de voorgaande stijlen omvat en overstijgt. De praktijk is echter weerbarstig omdat weinig leiders alle voorgaande stijlen adequaat kunnen toepassen ter ondersteuning van de meest passende stijl.
AQAL LEADERSHIP
Verwant aan de leiderschapsdriehoek biedt de Cubrix benadering een tweede model om leiderschapsvraagstukken te analyseren: de vier perspectieven van Wilber. Dit betekent dat je de intenties en het gedrag van de individuele leider relateert aan de cultuur waarbinnen hij of zij leidinggeeft en uiteraard aan de ambities en randvoorwaarden van de organisatie. Dit levert de volgende figuur op:
