Marrewijk, Marcel van
Drs. Marcel van Marrewijk Lector Moderne Bedrijfskunde en bestuurslid bij SDO Hogeschool.

Literatuur

  • Marrewijk, M. van (2003, May edition). Concepts and Definitions of CSR and Corporate Sustainability – between agency and communion. Journal of Business Ethics.
  • Marrewijk, M. van (2011) Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Virtu Publications
  • Marrewijk, M. van (2014) Handboek Organisatieontwikkeling – Bouwstenen voor succesvol organiseren. Boom

 

Criteria

Raamwerk

 

Meer informatie

SDO-opleidingen.nl:

Kennisupdates

 

SDO-Hogeschool.nl

 

 

Interessante links

 

Cubrix

Een voorstelling van een fasegewijze structuur helpt om de toenemende complexiteit in ons tijdgewricht beter te begrijpen.

Een veranderend niveau van complexiteit impliceert dat ‘systemen’ substantieel veranderen. Dit geldt voor organisaties, maar ook voor de wetenschap zelf, zoals bedrijfskunde.
SDO’s favoriete definitie van de bedrijfskunde is:

“Bedrijfskunde is de wetenschap die zich bezighoudt met de entiteit ‘organisatie’ in zijn economische, technologische, politiek/juridische en maatschappelijke context en organisatorische situatie.”

Een organisatie of een bedrijf is een open systeem die zich evolutionair ontwikkelt. Dit impliceert de inclusie van tijd en context en daarmee zijn bedrijfskundige uitspraken over praktische vraagstukken altijd tijd- en contextgebonden zijn, terwijl heel veel managementmodellen juist een ‘algemene toepasbaarheid’ suggereren.

“Het grote probleem is dat in de jungle van elkaar beconcurrerende modellen en ideeën elk houvast ontbreekt. Hoe kom je te weten wat hout snijdt!?”

Willem Mastenbroek, managementsite, januari 2015

Of:

Hoe is het überhaupt mogelijk dat in de veelheid van per definitie unieke organisaties, functionerend in verschillende niveau van complexiteit, er algemene uitspraken en richtlijnen mogelijk zijn?

 

Bedrijfskundigen kunnen individuele organisaties ondersteunen in hun ontwikkeling en streven hun performance te verbeteren, door de context en situatie waarin de betreffende organisatie zich bevindt te achterhalen. Met dit gegeven kun je de veelheid van aanbevelingen en interventies reduceren tot de meest effectieve set maatregelen.

Dat en niets minder is de belofte van de Cubrix, het driedimensionale raamwerk dat nu kort wordt gepresenteerd, onderbouwd en toegepast.

De Cubrix is een innovatief, alomvattend en integraal bedrijfskundig raamwerk niet het zoveelste model – dat de grote lijnen blootlegt en inzicht geeft in organisatieontwikkeling en performanceverbetering. 

  • Een raamwerk dat structuur biedt waarin (bijna) alle managementmodellen en instrumenten kunnen worden gepositioneerd naar de specifieke context en situaties waarin ze effectief zijn.
  • Een raamwerk waaruit leidinggevenden, adviseurs en professionals kunnen afleiden welke interventies en welke verbeteraanpak het meest effectief zijn.
  • Een raamwerk dat richtlijnen genereert waarmee een verbeterproject kan worden ingericht en toegerust, zodat de effectiviteit ervan aanzienlijk toeneemt.
  • Een raamwerk dat inzicht geeft waarom bijvoorbeeld methoden lange tijd worden gehanteerd en vervolgens in onbruik raken.
  • Een raamwerk waarin taal en werkwijzen worden gedifferentieerd naar ontwikkelstadia.
  • Een raamwerk waarmee je je boekenkast kunt ordenen
  • Een raamwerk dat de domeinen specificeert van de klassieke en de eigentijdse, moderne bedrijfskunde.

Kortom, een raamwerk dat een overzicht geeft van het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling.

 

Het gebruik van de Cubrix, als bedrijfskundig raamwerk, werkt disciplinerend waardoor leidinggevenden en professionals minder geneigd zijn mee te gaan met iedere hype. Het maakt mensen kritischer ten opzichte van allerlei ‘snip-en-snapmodelletjes’ die de ronde doen. Het zou van betekenis zijn voor organisaties waarin mensen verdwalen in het doolhof van concepten, theorieën, en modellen en zich ten einde raad afkeren van iedere vorm van abstractie en academisch denken. Ten einde raad deugen de modellen niet meer. Bullshit management (Verveen, 2011) is zelfs een verkoopsucces geweest!

Onzin! Ieder model is in min of meerdere mate effectief, anders had het er niet geweest. Het is wel van belang te weten wanneer – in welke context en in welke situatie – een model of instrument waarde toevoegt. Idealiter zou dit in de ‘bijsluiter’ moeten staan, maar heel veel tools en instrumenten hebben niet een waarschuwing waar en wanneer het effectief kan zijn.

 

De Cubrix biedt de structuur om vast te stellen wat wél werkt!”

 

Kortom, de Cubrix is een raamwerk dat voor veel bedrijfskundige doeleinden kan worden ingezet. En dus ook om een compleet bedrijfskunde programma te structureren zoals SDO Hogeschool dat heeft gedaan.

Nu eerst een zijstap: in welke traditie staat de Cubrix?

Geschiedenis van de contingentie

In 1967 beantwoorden Lawrence en Lorsch de vraag ‘welke organisatiestructuur is de beste’ met ‘dat hangt ervan af’. In hun contingentietheorie maken zij een verbinding tussen kenmerken van de omgeving en kenmerken van de interne structuur.

Zij bedachten hun fithypothese: hoe turbulenter, complexer en meer diverse de omgeving is, hoe meer differentiatie in organisatorische eenheden vereist is en hoe meer integratiemechanisme er dienen te zijn om de samenhang tussen die delen te bewaren. Organisaties die zich in dit opzichte meer Fit vertonen zijn effectiever dan organisaties waarin dit niet het geval is.

 

Twaalf jaar later kwam Mindzberg (1979) eveneens tot de conclusie dat kenmerken van de omgeving een contingentiefactor vormen. Hij stelde dat er Fit dient te zijn tussen situationele (beter zou zijn contextuele) factoren en structurele kenmerken van de organisatie.  Deze fit formuleerde hij in zijn congruentiehypothese: Hoe dynamischer de omgeving is, hoe organischer de structuur dient te zijn om flexibel genoeg te kunnen reageren op veranderingen in die omgeving.

 

In 2001 kende Van Marrewijk bovengenoemde onderzoekers niet en koos, verantwoordelijk voor groot Europees onderzoek naar ‘Corporate Social Responsibility’, voor Spiral Dynamics om ‘gefaseerde’ contextgerelateerde betekenissen te kunnen geven aan het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit idee bood de basis voor een veel gequote wetenschappelijke publicatie (van Marrewijk, 2003) waarin vier verschillende definities van MVO zijn geïntroduceerd, passend in vier verschillende ideaaltypische contexten. Wat voor MVO geldt, geldt voor een groot gedeelte van de bedrijfskunde. Ook leiderschap, strategie en organisatievormen volgen de complexiteit van de belangrijkste uitdagingen.

Structuur van de Cubrix

De drie dimensies van het Cubrix raamwerk worden gestructureerd door twee conceptuele pilaren: de organisatie- en resultaatgebieden van het Global Excellence Model  (GEM) en de waardeystemen, cq ontwikkelniveaus van Spiral Dynamics.

 

Door de ontwikkelpaden en resultaatgebieden van het GEM te combineren met de ontwikkelstadia van Spiral Dynamics ontstond een driedimensionaal raamwerk, de Cubrix. De combinatie genereert ideaaltypische organisatievormen, theoretische organisatietypen, afgestemd op specifieke niveaus van complexiteit van de omgeving waarin organisaties functioneren.

De grafische weergave van de Cubrix, als integraal, al lesomvattend bedrijfskundig raamwerk toont de zeven ontwikkelpaden als kolommen; de zeven ontwikkelniveaus, geschraagd door de waardesystemen van Spiral Dynamics als de rijen, en de diepte van de Cubrix is opgebouwd uit de relevante stakeholders, gerepresenteerd in de drie resultaatgebieden van de GEM. Deze drie dimensies omspannen de totale werkelijkheid van alle organisaties.  

De Cubrix, met ontwikkelpaden als de kolommen (Global Excellence Model), ontwikkelstadia als de rijen (Spiral Dynamics) en relevante stakeholders (diepte). (Van Marrewijk, 2011)

De contouren, het kader, de structuur van het raamwerk is gerelateerd aan de volgende drie kernvragen voor organisaties:

  • Multi-level: welk ontwikkelstadium is dominant en bepaalt de FIT, de wijze waarop de organisatiegebieden optimaal functioneren, gegeven de complexiteit van de omstandigheden?
  • Multi-discipline: Hoe kunnen de ontwikkelpaden, de thema’s waarop organisaties zelf invloed kunnen uitoefenen, optimaal functioneren (IMPACT) en op elkaar worden afgestemd?
  • Multi-stakeholder: Met welke relevante belanghebbenden behoort de organisatie zich te verhouden (GRIP) en welke implicaties heeft dit voor de organisatie?


De Cubrix is geen model of theorie dat normeert of voorschrijft welke stappen performanceverbetering oplevert. Het kadert en beschrijft het domein waarbinnen je moet zoeken.

De Cubrix is dus een neutraal, niet-normatief raamwerk. Het structureert onder meer bedrijfskundige methoden en concepten aan de hand van de drie dimensies: de ontwikkelstadia, de ontwikkelpaden en de relevante stakeholders.

Toepassingsmogelijkheden van de Cubrix

Met het hanteren van de Cubrix als een alomvattende systematiek is een gemeen-schappelijke (meta)taal gecreëerd, een lingua franca, die de communicatie over bedrijfskundige thema’s een stuk eenduidiger maakt.


De Cubrix benadrukt dat bedrijfskundige thema’s in iedere context anders geduid en begrepen worden. Dit komt doordat ieder waardensysteem niet alleen een eigen wereldbeeld heeft, maar ook een eigen ‘taal’. Ieder ontwikkelstadium kent namelijk, via de culturele dimensie, een eigen jargon, taalgebruik en taalkleur. Mensen uiten zich doorgaans op een wijze die kenmerkend is voor hun dominante waardensysteem. Zo is straattaal geënt op het rode waardesysteem en verwijzen de door SD-intimi gehanteerde begrippen als green-speak en orange-speak naar de kleurcoden van de ontwikkelstadia. Deze taal wordt minder goed begrepen door mensen die meer coherent zijn met een andere, meer of minder complexe waardesysteem.

 

De Cubrix biedt vele toepassingsmogelijkheden.

 

Waardengedreven

Waarden – en de onderliggende ‘denksystemen’ – beïnvloeden onze persoonlijke drijfveren en ons gedrag. Persoonlijke effectiviteit vergt dat je je bewust bent van je eigen voorkeuren en dat je die van andere leert herkennen. Dit geldt ook voor leidinggeven, communiceren en eigenlijk alles wat je als professional doet.

Ook op collectief niveau spelen waarden een grote rol: ze beïnvloeden de institutionele structuur, zoals de organisatievorm, structuur en werkwijzen van organisaties.

 

Bewustzijn

Clusters van waarden, of waardesystemen, zijn gerelateerd aan individuele denksystemen en culturele, of gedeelde ‘wereldbeelden’, veronderstellingen hoe de ‘wereld’ functioneert. Het fundament hiervan is het bewustzijn. Dit thema is scherp geanalyseerd door Ken Wilber’s (AQAL-model, 1996) waarin vormen van bewustzijn en veronderstellingen ten aanzien van de werkelijkheid centraal staan. De Cubrix is synchroon aan deze theorie.

[1] Lingua franca is Latijn voor ‘vrij toegankelijke taal’, een taal die op grote schaal als gemeenschappelijk communicatiemiddel wordt gebruikt tussen mensen met een verschillende moedertaal.

Organisatietypen

Uit de structuur en het gedachtegoed van de Cubrix zijn zeven waardengedreven organisatievormen afgeleid die samen elke organisatiecontext en managementsituatie omvatten. Deze organisatietypen variëren van de meest traditionele tot de meest moderne vormen en zelfs beyond, denkbare maar nog niet gerealiseerde werkwijzen.

 

De tweedimensionele weergave van de Cubrix toont het GEM in de verschillende kleuren. Deze doorsneden representeren de ideaaltypische organisatievormen die vergezeld zijn van een iconische voorstelling van de opeenvolgende organisatietypen.

De Cubrix-organisatietypen die gebaseerd zijn op de opeenvolgende waardensystemen van Spiral Dynamics. De twee meest rechtse typen vormen het domein van de moderne bedrijfskunde (van Marrewijk, 2011)

De moderne vormen – de professionele organisatie en de netwerkorganisatie – bieden een inspirerend kader voor sociale innovatie en koploperschap.

Projectorganisatievormen

Uit de structuur en het gedachtegoed van de Cubrix zijn vier projectorganisatievormen afgeleid. Elke tijdelijke opgave kan daardoor gekoppeld worden aan een aanpak en werkwijze die het meest effectief aansluit, gegeven de complexiteit en de mate van inclusiviteit van een project. Naast het gangbare lineaire trajectmanagement (PRINCE2), is daarmee een basis gecreëerd voor drie moderne projectorganisatievormen die een grotere mate van complexiteit aan kunnen, zoals projecten waarvan de haalbaarheid nog moet worden aangetoond; waarin draagvlakontwikkeling cruciaal is en – de meeste complexe vorm – vlechtwerken (meshworks).

Veranderkunde

Uit de structuur en het onderliggend gedachtegoed van de Cubrix zijn vier veranderambities afgeleid: het vitaliseren, optimaliseren, heroriënteren en transformeren, en zeven veranderstijlen waardoor de aanpak van veranderen door de opeenvolgende  waardesystemen zich telkens anders manifesteert.

 

Het ordenen van bedrijfskundige instrumenten

In de praktijk ervaren leidinggevenden, professionals en studenten een mêlee van modellen, concepten, instrumenten, interventies, protocollen, oriëntaties, uitgangspunten en aandachtsgebieden. Het punt is dat vele managementuitgangspunten, modellen en zelfs hypes een gebruikswaarde hebben, maar slechts in een bepaalde context. De Cubrix biedt daarom een uitstekend raamwerk voor het ordenen van alle instrumenten, interventies en maatregelen. Vanuit de structuur van de Cubrix kunnen het ‘effectieve gebruiksdomein’ en de ‘houdbaarheidsdatum’ van de diverse modellen, instrumenten en zelfs uitspraken, bepaald worden. Daarmee is een belangrijk uitgangspunt gecreëerd voor het kunnen beoordelen van de effectiviteit van afzonderlijke bedrijfskundige methoden en technieken. De praktijk is immers het meest gediend met de vaststelling, niet OF een instrument geschikt is, maar vooral WANNEER.

Ieder instrument of model behoort een ‘bijsluiter’ te hebben waarin het effectieve domein aangegeven staat, waarin met andere woorden staat welke context en situatie aansluiten bij een specifiek instrument. Deze site biedt de bijsluiters nu aan.

Software

Er is een opensource intranet ontwikkeld – Plone – geïnspireerd op de structuur van de Cubrix. Ook het Business Improvement Game volgt de structuur van de Cubrix. Dit spel hebben duizenden executives al gespeeld, een zeer waarachtig serious game, en ook door de studenten van SDO Hogeschool.

Het structureren van onderzoeksinstrumenten

Ook onderzoeksinstrumenten kun je uitstekend ontwerpen en toepassen op basis van inzichten vanuit de Cubrix. In de eerder verschenen boekversies deed Van Marrewijk verslag van hoe de onderzoeksgegevens van Great Place to Work (GPTW) geduid zijn, en hoe hij onderzoek ontwikkelde voor Research to Improve, de BPR Toolbox van Eforis, de conversiemeter van Archimedes, De Culture scan van SpiralDrives, de Double Diamond van Workmetrics en het SDO Interne Analyse Instrument.

Het ordenen van bedrijfskundige literatuur.

De boekenkast van SDO is volgens de structuur van de Cubrix ingericht. En zo kun je ook je computer inrichten.

Het ordenen van best en next practices.

In ‘Succesvol organiseren in de zorg’ beschrijven Jaap Jan Brouwer en van Marrewijk 50 praktijkverhalen van zorginstellingen, keurig geordend naar de structuur van de Cubrix.

Bovendien is de structuur van de ontwikkelstadia toegepast op afzonderlijke macro-economische systemen, waardoor deze in een evolutionaire reeks geplaatst konden worden. Het continuüm varieert van zelfvoorziening tot de interdependente economie. De economie is enerzijds een bepalende factor voor de ontwikkeling van organisaties en anderzijds is sprake van wederkerigheid en draagt het gedrag van organisaties bij aan de ontwikkeling van een economisch systeem.

Geciteerde werken

Beck, D. & Cowan C. (1996). Spiral Dynamics – Mastering Values, Leadership and Change. Blackwell Publishers.

Marrewijk, M. v. (2003, May edition). Concepts and Definitions of CSR and Corporate Sustainability – between agency and communion. Journal of Business Ethics.

Marrewijk, M. van (2011) Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Virtu Publications

Marrewijk, M. v. (2014). Handboek Organisatieontwikkeling – Bouwstenen voor succesvol organiseren. Amsterdam: Boom.

Mastenbroek, W. (2015) Managementsite januari.

Verveen, J. (2011). Bullshit management. Sdu.