Denison, Daniel
Daniel R. Denison, Amerikaans socioloog en organisatie psycholoog Hoogleraar Organisatieontwikkeling IMD International Institute of Management and Development, Lausanne, Zwitserland. Vml hoogleraar aan de University of Michigan Business School, USA

Bronnen

Denison, D. R. (1996). “What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars” (PDF). Academy of Management Review. 21 (3): 619–654.

 

Denison, D. R., Haaland, S., & Goelzer, P. (2004). Corporate culture and organizational effectiveness: Is Asia different from the rest of the world? Organizational dynamics, 33(1), 98-109.

 

Denison, D., Lief, C., & Ward, J. L. (2004). Culture in family-owned enterprises: Recognizing and leveraging unique strengths. Family Business Review, 17(1), 61-70.

 

Denison, D. & Hooijberg, R. (2012) Leading Culture Change in Global Organizations (Jossey-Bass).

 

Links

Cubrix Organisatievormen

Wilber’s AQAL-model

HPO

Cubrix Performancemanagement

 

 

Meer informatie

sdo-opleidingen.nl

Kennisupdate Performance management

Kennisupdate Cultuurontwikkeling

Denison Cultuurmodel

Het Denison Cultuurmodel is ontwikkeld door de Amerikaan Dr. Daniel Denison om de cultuur van een organisatie te analyseren en te verbeteren. Het is gebaseerd op meer dan 25 jaar onderzoek naar bedrijfsculturen en werd afgerond in 1990.

Hij richtte een consultancy organisatie op en sinds 1998 wordt de Denison Organizational Culture Survey aangeboden. Het is een diagnostische metingen die organisatiecultuur en leiderschap koppelen aan de prestaties van een organisatie. Door middel van gestructureerde enquêtes en interviews met medewerkers kunnen de drijfveren en cultuurkenmerken worden gemeten en geanalyseerd. Het Denison onderzoek vergelijkt de onderzoeksresultaten met een wereldwijde benchmark met daarin inmiddels meer dan 1.000 organisaties. Deze benchmark geeft een beeld van wat een organisatie moet doen om beter te kunnen presteren.

“Het is onze missie om de prestaties van organisaties te verhogen door het verbeteren van de bedrijfscultuur en het leiderschap.”

Het model meet vier belangrijke drijfveren voor high-performance met elk drie cultuurkenmerken. Het gaat hierbij om de missie, betrokkenheid van de organisatie, consistentie en aanpassingsvermogen.

1.

Missie
De helderheid en commitment van de organisatie doelstellingen ten aanzien van haar doelstellingen en waarden en hoe deze worden gecommuniceerd en begrepen door alle leden van de organisatie. De mate waarin de dagelijkse activiteiten van de organisatie bijdragen aan gedeelde doelen en resultaten.

    1. Strategische richting & intentie – het bepalen van de koers en prioriteiten en de wijze waarop de organisatie haar visie en doelstellingen wil waarmaken
    2. Doelgerichtheid – performance management: uitvoeren, monitoren en bijsturen.
    3. Visie – de ‘why’, de ultieme reden waarom een organisatie zakendoet; de ambities voor de lange termijn, en wat het hiermee probeert te bereiken.

2.

Betrokkenheid
De mate waarin medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie en zich verbonden voelen met haar doelstellingen. Het op elkaar afstemmen van personen in de organisatie en het creëren van een gevoel van eigendom, verantwoordelijkheid en autonomie.

    1. Empowerment – de gebieden waar de werknemers zelf beslissingen over kunnen maken (en waar zij dat niet kunnen).
    2. Teamoriëntatie – de ondersteuning van medewerkers bij het bereiken van individuele en gezamenlijke doelen door middel van teamwork.
    3. Capaciteitsontwikkeling – het trainen, coachen en ontwikkelen van medewerkers door bijvoorbeeld nieuwe rollen en verantwoordelijkheden uit te proberen.

3.

Aanpassingsvermogen
De mate waarin de organisatie in staat is om zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving en om nieuwe uitdagingen aan te gaan. Het aanpassingsvermogen van een organisatorische cultuur zegt iets over de mate waarin een organisatie organisatorische processen kan waarnemen en veranderen indien nodig.

    1. Verandering creëren – het verwelkomen en aanmoedigen van nieuwe ideeën, en de bereidheid om daadwerkelijk verandering door te voeren binnen de organisatie.
    2. Klantgerichtheid – de focus op nieuwe en bestaande klanten, en de bereidheid om nieuwe en verbeterde manieren en methoden om deze klanten beter van dienst te kunnen zijn dan voorheen.
    3. Organisatorisch leren – het vergaren van kennis over successen en mislukkingen van de organisatie en het nemen van risico’s. Wat kunnen we leren om nog gerichter de klant van dienst te kunnen zijn.

4.

Consistentie
De mate waarin de organisatie haar systemen, processen en procedures afstemt op haar doelstellingen en haar cultuur. Het integreren van activiteiten, coördinatie en controle bij het opzetten van een intern bestuurssysteem.

    1. Kernwaarden – de set waarden die helpen om consistente beslissingen te nemen.
    2. Overeenkomsten – door dialoog en het kijken naar een probleem vanuit meerdere perspectieven kunnen de werknemers en het management overeenstemming bereiken over moeilijke kwesties.
    3. Coördinatie en integratie – werknemers begrijpen hoe hun werk anderen en hun werk beïnvloedt, en vice versa.

De meetresultaten worden weergegeven in een soort webdiagram: hoe meer kleur, hoe beter…

Denison expliciteerde de achterliggende aannames en overtuigingen die de organisatie-cultuur vormgeven, met name hoe medewerkers handelen, beslissingen nemen en omgaan met problemen en uitdagingen. Juist mensen zijn de belangrijkste bron van succes voor de organisatie. Zij moeten kunnen samenwerken om continue verbetering en vernieuwing tot stand te brengen, zodat zij succesvol zijn.

In Cubrix-termen: Denison normeert diens model in een competitieve omgeving en propageert de rationele organisatievorm, gebaseerd op het oranje prestatiegedreven waardesysteem. Je treft het aan in de volgende aanbevelingen:

  • Organisaties moeten hun processen en systemen continu verbeteren om efficiëntie en effectiviteit te verbeteren.
  • Organisaties moeten in staat zijn om risico’s te nemen en nieuwe kansen te verkennen om succes te behalen.
  • Organisaties moeten flexibel en aanpasbaar zijn om te kunnen reageren op (geringe) veranderingen in de omgeving.
  • Effectieve vormen van communicatie en informatie-uitwisseling
  • Klanttevredenheid is een belangrijk doel van de organisatie.
  • Medewerkers moeten zich verantwoordelijk voelen voor het succes van de organisatie.

Hij reikt al wel naar een kernkwaliteit van het volgende systeem, met name

  • Er moet een balans zijn tussen korte- en langetermijndoelen.

Kritische kanttekeningen

Afgezien van de positionele normering zijn meer kanttekeningen te plaatsen bij diens model.

  • Verschillende onderwerpen uit het Denison cultuurmodel, beïnvloeden weliswaar cultuur maar zijn geen attribuut of kenmerk van een cultuur. In AQAL-termen zijn veel thema’s objectief waar te nemen, en niet intersubjectief.

  • Ieder model is een vereenvoudigde weergave van de complexe realiteit van organisatieculturen, maar Denison gebruikt slechts vier dimensies om culturen te beschrijven. Als maatstaf om High Performance te meten is het model meer geschikt dan om genuanceerd een cultuur te beschrijven.

 

  • Het interpreteren van de meetresultaten kan tot verschillende conclusies, wat de consistentie en betrouwbaarheid van de analyse kan beïnvloeden.

  • Er is geen check op de complexiteit van de externe uitdagingen, waardoor het op voorhand niet vanzelfsprekend is dat het Denison Cultuurmodel van waarde is voor een organisatie. (fit-hypothese)

  • Een statische analyse kan nooit culturele ontwikkeling vastleggen. Organisatieculturen zijn dynamisch en kunnen evolueren onder invloed van interne en externe factoren.

  • Het Denison-model suggereert dat een sterke cultuur leidt tot betere prestaties en resultaten. Dit is een controversieel onderwerp in de onderzoekswereld, waar sommige studies aantonen dat er geen duidelijk causaal verband is tussen cultuur en prestaties. Het kan (ook) zijn dat de cultuur van een organisatie een weerspiegeling is van eerdere successen in plaats van dat het de oorzaak ervan is.

  • Een multinationaal bedrijf of een organisatie met meerdere vestigingen kan te maken hebben met een diversiteit aan culturen, die moeilijk te vatten zijn met het algemene Denison-model.