Meyer, Ron
Prof.dr. Ron Meyer Hoogleraar Strategisch Leiderschap Tias School for Business & Society, Tilburg Universiteit & Antwerp Management School, Universiteit van Antwerpen

Model #25 is gepubliceerd op Ron Meyer’s eigen website, Center for Strategic Leadership.

 

Links

Cubrix Veranderkunde
Kotter- 8 stappen
Lewin – IJsklontjesmodel

 

SDO-Opleidingen.nl

Kennisupdate Veranderen
Leergang Veranderkunde en Bottom Up Change

 

Everest Model of Change

Wat zijn de belangrijkste gevaren van organisatieverandering waar ik op beducht moet zijn?

Grootschalige organisatorische verandering moet je zien als een uitdagende tocht van de huidige situatie naar een gewenste bestemming. Als je een dergelijke inspannende reis aanvangt, moet je zowel de route (het veranderpad) als de meekomende reizigers kennen (de veranderparticipanten). Dit zijn de projectkant en menskant van organisatieverandering. 

 

Zoals bij elke trektocht over moeilijk begaanbaar terrein, zijn er flink wat gevaren onderweg. Het hebben van een verandergids, die de weg en de valkuilen kent, kan de kans op het succesvol bereiken van de gewenste bestemming aanzienlijk vergroten.

Conceptueel model

De Everest Model of Change gebruikt het beklimmen van de Mount Everest als metafoor om de vier belangrijkste gevaren te beschrijven waar mensen op beducht moeten zijn bij grootschalige organisatieveranderingen. Het bedwingen van Everest is een flinke klus, met dezelfde vier fases als bij ieder veranderproject: eerst komt voorbereiding, waarbij een plan wordt gemaakt, middelen worden gezocht en mensen worden klaargestoomd; als tweede komt mobilisatie, waarbij de groep op pad gaat; als derde komt realisatie, waarbij het grootste deel van de reis wordt afgelegd; en als vierde komt consolidatie, waarbij de verandering wordt verankerd zodat de organisatie niet terugglijdt in oud gedrag. In elke fase zijn er meerdere gevaren, maar één springt eruit als het meest verraderlijk om mee om te gaan.

Model

De kernelementen

Wat volgt zijn de vier grootste gevaren (één per veranderingsfase): 

  1. Contracting Hazard.
    Als het besluit is genomen om de berg te beklimmen en het vliegtuig Lukla bereikt, moeten afspraken worden gemaakt over de route, de klimsnelheid en wat de teamleden van elkaar mogen verwachten. Dit vormt een sociaal contract – wat beloven we elkaar? Latere frustratie ontstaat niet door moeilijkheden of trage voortgang, maar door meer moeilijkheden en/of minder vooruitgang dan verwacht. Daarom is het van belang om
    realistische verwachtingen te scheppen. Maar besluitvormers zijn vaak geneigd problemen te onderschatten en verandergidsen beloven te veel omdat ze het project zo graag willen.

  2. Momentum Hazard.
    Wat in het basiskamp nog een spannend avontuur leek, verandert in een uitputtingsslag zodra het team de berg op gaat. Deelnemers gaan zich afvragen of ze elkaar kunnen vertrouwen en of de beklimming gaat lukken. Als de voortgang stokt, uiten de sceptici hun twijfel, waarmee ze het vertrouwen in de reis en de vastbeslotenheid van de deelnemers ondermijnen. Een neerwaartse spiraal kan het gevolg zijn. Tijdens deze eerste fase van de tocht moet je het team daarom
    vertrouwen geven door vooruitgang zichtbaar te maken, successen te vieren en het geloof in elkaar en in het plan te versterken.

  3. Setback Hazard.
    Meters maken zal van dag tot dag verschillen, totdat plotseling het noodlot toeslaat. Wanneer alles verschrikkelijk fout gaat, is het erop of eronder: geven deelnemers het op, of krabbelen ze overeind? Het is essentieel om teleurstelling te kanaliseren, door mensen de ruimte te geven hun frustratie te uiten, zonder elkaar iets te verwijten. Zorg dat het team zich opnieuw achter het doel en achter elkaar schaart. Het helpt als je onderweg aan de veerkracht van het team hebt gewerkt, door hen bewust te maken dat tegenslagen erbij horen en hun probleem-oplossendvermogen te vergroten.

  4. Anchoring Hazard.
    Met de top in zicht raken mensen vermoeid en de voorraden op. Na een lange slopende klim vinden velen het wel goed geweest en willen opgeven – is de reis niet belangrijker is dan de bestemming, houden ze zichzelf voor. Maar als je stopt voordat de verandering volledig is verankerd, is alle moeite voor niets geweest. Daarom is het essentieel om de
    discipline te handhaven en het team op koers te houden. Het belang van die laatste stappen naar de top lijkt niet op te wegen tegen de extreme inspanning die is vereist, maar maakt het verschil tussen ‘leuk geprobeerd’ en ‘missie volbracht’.

De belangrijkste inzichten

  • Verandertrajecten zijn als het beklimmen van Everest. De klim naar de top van de Mount Everest is een krachtige metafoor voor de uitdaging van een grootschalige organisatorische verandering. De beklimming is een moeizame tocht van Lukla naar de top, die teamwork vereist en waarop moeilijkheden moeten worden overwonnen. Het grote verschil is dat je voor de Everest meestal je eigen team kunt kiezen.
  • Verandertrajecten gaan om de klim en de klimmers. De projectkant van verandering heeft te maken met het te volgen pad (de klim) en de menskant gericht is op de deelnemers (de klimmers). Verandergidsen moeten op allebei letten. 
  • Verandertrajecten doorlopen vier fasen. Tijdens de beklimming doorlopen de klimmers de vier fasen van verandering: voorbereiding voor vertrek, mobilisatie van het team, realisatie van de meeste veranderingen en consolidatie van de resultaten.
  • Verandertrajecten kennen vier belangrijke gevaren. Elke veranderfase kent zijn grootste gevaar: tijdens de voorbereiding is dat het gevaar van onrealistische verwachtingen (contractgevaar), tijdens de mobilisatie bouwt het team mogelijk onvoldoende vertrouwen op (momentumgevaar), tijdens de realisatie kan teleurstelling een verlammend effect hebben (tegenslaggevaar) en tijdens de consolidatie kan de discipline ontbreken om de tocht te volbrengen (verankeringsgevaar). 
  • Verandertrajecten hebben baat bij een Sherpa. Net als op Everest is het goed om een gids te hebben die de weg kent en de klimmers begrijpt. Een verandergids ‘legt het niet op’ aan het team, ‘doet het niet namens’ het team maar ‘doet het samen met’ het team.