Model #24 is gepubliceerd op Ron Meyer’s eigen website, Center for Strategic Leadership.
Followership Cycle
Hoe kan ik een effectievere volger zijn?
De essentie van leiderschap is dat je anderen wil laten volgen. Andersom, is de essentie van volgerschap dat je bereid bent om de leiding van de ander te accepteren. In deze leider-volger interactie kan volgerschap mak en volledig zijn, waarbij mensen gedwee precies doen wat hen wordt opgedragen. Maar volgerschap kan ook vrijwillig en voorwaardelijk zijn.
Managers moeten taken delegeren aan hun medewerkers, terwijl ze meestal wel de leiding willen behouden. Medewerkers kunnen onderdanig opvolgen wat hen wordt gezegd, maar zullen veel effectiever zijn als zij op een proactieve en intelligente wijze volgen, hierbij strevend naar empowerment om eigen besluiten en acties te nemen.
Conceptueel model
In Meyer’s Management Models #21, beschrijft de Empowerment Cycle de zes leiderschaps-acties (in de lichtblauwe pijlen) die gebruikt kunnen worden om de empowerment van medewerkers stapsgewijs te vergroten. De Followership Cycle breidt dit model uit met zes bijpassende volgerschapsacties (in de meer donkergekleurde pijlen) die medewerkers zelf kunnen nemen om hun empowerment te verdienen. Het onderliggend principe is dat empowerment geleidelijk moet worden opgebouwd, waarbij de leider faciliteert en de volger proactief laat zien dat zij/hij de toegenomen zelfsturing op een verstandige manier aanwendt.
De kernelementen
De drie hoofdcategorieën van volgerschapsacties die meer empowerment rechtvaardigen zijn:
1. Enlist/Aanmonsteren.
Managers moeten overwegen welke taken ze uit handen willen geven (entrust/vergunnen), terwijl medewerkers naar voren kunnen treden om extra taken aan te pakken. Ze kunnen actief ‘aanmonsteren’ door het vertrouwen van managers te winnen en bereidheid te tonen om het volgende te accepteren:
a. Accountability. Volgers moeten helder maken dat ze zich eigenaar kunnen en willen tonen van bepaalde taken, waarbij ze verantwoordelijkheid willen nemen voor uitdagingen en resultaten, en verantwoording willen afleggen voor eventuele fouten.
b. Assignment. Terwijl ze ruimte willen om hun eigen keuzes te maken, moeten volgers tonen dat ze weten dat hun autonomie niet absoluut is, maar dat hun opdracht deel is van een groter geheel, waardoor ze hun acties moeten coördineren met anderen.
2. Enlarge/Aanvullen.
Taken kunnen alleen gedelegeerd worden als medewerkers in staat zijn om ze uit te voeren. Managers kunnen dit vermogen versterken door hun steun, maar effectieve volgers kunnen ook zelf hun vaardigheden aanvullen door:
a. Acquisition. In plaats van te wachten tot managers middelen zoals tijd, informatie, geld en connecties aanreiken, kunnen volgers deze zelf actief acquireren. Ook de opbouw van vaardigheden en ervaring kunnen volgers zelf initiëren.
b. Adaptability. Tegelijkertijd zullen er nieuwe uitdagingen zijn die volgers ter plekke moeten oplossen. Hoe meer volgers zelf kunnen en willen leren en aanpassen, hoe minder managers hoeven te interveniëren om de beren op de weg aan te pakken.
3. Embrace/Aansluiten.
Managers moeten vertrouwen hebben dat medewerkers willen aansluiten bij de gekozen richting, alvorens hen zelf besluiten te laten nemen. Volgers kunnen wachten om geëngageerd te worden, maar kunnen zelf aansluiting zoeken door:
a. Attitude. Terwijl managers hun visie kunnen delen en volgers kunnen enthousiasmeren om doelstellingen te realiseren, kunnen volgers hun eigen geestdrift inbrengen om uitdagingen te overwinnen en commitment tonen om resultaten te boeken.
b. Alignment. Terwijl managers constructieve feedback kunnen geven aan volgers om hen gemotiveerd op het juiste spoor te houden, kunnen volgers zelf actief feedback vragen om te checken of hun handelen in lijn is met de verwachtingen.
De belangrijkste inzichten
- Volgerschap is belangrijk. Bibliotheken staan vol met boeken over leiderschap, maar volgerschap kent deze populariteit niet. Maar zonder volgerschap gebeurt in organisaties niets. Daarom is meer aandacht nodig voor effectieve volgerschap.
- Volgerschap moet intelligent zijn. Volgerschap heeft een connotatie van passiviteit en onderdanigheid. Hoewel sommigen blind volgen, accepteren anderen dat iemand de leiding neemt en gooien hun gewicht achter een initiatief, of steunen een teamactiviteit, daarbij overwegend hoe zij kunnen bijdragen aan het realiseren van het gezamenlijk doel.
- Empowerment wordt samen bereikt. Om effectieve volgers te zijn, moeten medewerkers bij machte zijn om zelf zaken te regelen. Managers kunnen de leiding behouden, maar de omstandigheden creëren waaronder medewerkers zelf besluiten en acties kunnen nemen. Daarbij hoeven medewerkers niet passief te wachten tot ze empowered worden, maar kunnen ze zelf acties nemen waardoor managers hen meer zelfsturing toevertrouwen.
- Zes volgerschapsacties verdienen empowerment. Volgers kunnen empowerment versnellen door meer verantwoording te willen afleggen en de context van hun opdracht te erkennen; meer vaardigheden te acquireren en hun aanpassingsvermogen te verbeteren; en de juiste attitude te tonen en afstemming te zoeken met de managers verwachtingen.
- Volgerschapscyclus als checklist. Managers en medewerkers kunnen de cyclus als checklist gebruiken, om samen naar meer empowerment mogelijkheden te zoeken.