Bronnen
- Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow”, Harvard Business Review, Vol. 50(4), 1972
- Greiner, L. (1988) Power and Organization Development: Mobilizing Power to Implement Change. FT Press.
- Greiner, L. (1998) Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review, mei-juni
- Keuning en Eppink (1990) Management en organisatie. Theorie en toepassing. Stenfert Kroese
Links
Meer informatie
Kennisupdates
Greiner’s Organisatiegroeimodel
De Amerikaanse hoogleraar en organisatiekundige Larry Greiner (1933-2013) ontwikkelde in 1972 een groeimodel, waarbij hij vijf variabelen gebruikte: de leeftijd van de organisatie, de omvang van de organisatie, het stadium van de evolutie, het stadium van de revolutie en de groeisnelheid van de industrie.
Volgens Greiner doorloopt een organisatie – net als ieder organisme – verschillende groeifasen, waarbij relatief stabiele perioden (evolutie) eindigen in een korte crisis (revolutie), die mits adequaat aangepakt, een volgende groeifase mogelijk maakt. Elke fase sluit logisch aan op de voorafgaande fase en is tegelijk de oorzaak voor het ontstaan van de volgende.
De groei van de organisatie veroorzaakt crises, en het model schetst strategieën om effectief door deze crises heen te gaan en telkens een volgende ontwikkeling op gang te helpen.
Het model onderscheidt aanvankelijk vijf stadia – in 1998 voegde hij er een zesde aan toe.
Ieder stadium kent specifieke kenmerken die deze groeifase effectief maakt, zoals de managementstijl, coördinatie-mechanisme en organisatiestructuur. Tegelijk vormt deze configuratie de aanleiding van de volgende crisisperiode en wat daarin het kantelpunt is naar een nieuwe organisatievorm.
Het organisatiegroeimodel van Greiner maakt het gemakkelijker te begrijpen waarom specifieke stijlen, structuren, en mechanismen werken en wanneer niet.
Fase 1. Pioniersfase – creativiteit
In de pioniersfase van een organisatie ligt de nadruk op het creëren van een product én een markt. Centrale spelers in deze creatieve evolutie zijn de oprichters, meestal technische en/of ondernemende personen, wiens fysieke en mentale energie doorgaans geheel opgaan aan het maken en verkopen van een nieuw product.
De geringe omvang maakt dat iedereen van alles weet en er is veel discussie en afstemming. Maar naarmate de organisatie geleidelijk groeit, raakt de informatieoverdracht overbelast en veroorzaakt de groei de eerste crisis, een leiderschapscrisis. Wie gaat het bedrijf leiden op basis van de meer beheersmatige kennis en vaardigheden die de nog jonge organisatie uit de verwarring en bestuurlijke problemen leidt?
Fase 2. Managementfase – leiding
De organisatie krijgt een functionele organisatiestructuur, waarin productie- en marketingactiviteiten worden gescheiden; verantwoordelijkheden hiërarchisch ingeregeld; inkoop gereguleerd; normen, budgetten en bijbehorende beloningen vastgesteld; en de communicatie wordt formeler en onpersoonlijker.
De nieuwe structuur en directieve aanpak kanaliseert de energie van de medewerkers en richt de groei van de organisatie op de doelstellingen. Als de groei aanhoudt raken uiteindelijk de besluitvormers overbelast, en ontwikkelt zich een nieuwe crisis, de autonomie-crisis. Medewerkers en managers op de lagere niveaus wensen meer autonomie. Op decentraal niveau hebben professionals immers meer kennis van de markten, producten en machines waar ze mee werken dan de mensen aan de top.
Fase 3. Decentralisatiefase – delegatie
De volgende periode van groei wordt medemogelijk gemaakt door de gedecentraliseerde organisatiestructuur, met de overdracht van verantwoordelijkheden en mandaten. Het doet de motivatie van de werknemers goed en de decentraal opererende managers hebben meer autoriteit en ontvangen betere beloningen. De organisatie is in staat grote markten binnen te dringen, reageert sneller op klanten en ontwikkelt nieuwe producten.
Er ontstaan serieuze problemen als het hoger management de controle verliest over de vergaand gedifferentieerde business, waardoor de organisatie in een beheerscrisis terecht komt.
Fase 4. Standaardisatiefase – coördinatie
De organisatie introduceert nieuwe, formele systemen die een grotere coördinatie en standaardisatie tot stand brengen. De directies nemen de verantwoordelijkheid voor het opzetten en beheren van deze hiërarchische systemen die onder meer de beperkte middelen efficiënt alloceren en die functioneren van decentrale managers beter in de gaten houden.
De uitrol van systemen en programma’s breekt de organisatie op. De lijnmanagers verwijten het hoofdkantoor onbekend te zijn met de lokale omstandigheden. Stafmedewerkers klagen over het gebrek aan medewerking en de onwetendheid van lijnmanagers. Procedures hebben voorrang op het oplossen van problemen. De innovatie komt tot stilstand.
De wijze van coördinatie veroorzaakt uiteindelijk een bureaucratiecrisis van de administratieve rompslomp en de groepen die het vertrouwen in de centrale coördinatie verliezen.
Fase 5. Samenwerkingsfase – overleg
Sociale controle en zelfdiscipline komen in de plaats van de formele controle. Deze overgang is vooral moeilijk voor de specialisten die de oude systemen hebben ontwikkeld en de managers die de formele wegen bewandelen op zoek naar antwoorden.
De leidinggevenden sturen meer op flexibiliteit en gedrag. Bij aanhoudende groei doen zich uiteindelijk allerlei competentiekwesties voor en laten de kwaliteit van samenwerken en de kwaliteit van het onderlinge overleg te wensen over: de overlegcrises en de daarmee samenhangende frictiekosten voor de organisatie.
Fase 6 – Alliantiefase – identiteit
Overleg en het ontwikkelen van draagvlak vergt tijd en inspanning die zich niet altijd constructief verhoudt met de prestaties, zodat wordt teruggegrepen op de focus van weleer, prestatiegericht werken. De dominantie van de lijn wordt herstelden en het ondernemend vermogen van teams en professionals aangescherpt. Medewerkers worden zelfs geacht ondernemers te worden die zelf initiatieven nemen.
Een crisis ontstaat als de jacht op efficiency de boventoon voert, ontaardend in verkilling en het snijden zonder visie. Wanneer door het voortdurend streven naar resultaat individuen het onderspit delven, werknemers zich een nummer gaan voelen, ontstaat een ‘sociale identiteitscrisis’ en extern een legitimiteitscrisis.
“Management practices that work well in one phase may bring on a crisis in another.”
Elke fase vereist specifieke competenties van de ondernemer. Dergelijk inzicht is strategisch relevant en zelfs essentieel om snel in omvang groeiende organisaties in hun ontwikkeling te ondersteunen. Omdat elke fase leereffecten heeft is het volgens Greiner onverstandig fasen over te willen slaan.
Kritiek
Er zijn door meerdere auteurs fasen toegevoegd, zoals door Keuning en Eppink. Er is ook een mooie parallel met de Cubrix: waar Greiner ophield gaat de Cubrix verder en de dynamiek wordt beter verklaard.
Greiner’s model toont de groeifasen van een organisatie die steeds omvangrijker wordt. Dit kan op meerdere manieren, en door context en situatie te specificeren kan scherper worden aangeven wat een passende reactie van een organisatie is op voorkomende problemen.