Alfabet

Links

1.1. Alfabet leiderschapssmodellen

Meer informatie

www.sdo-hogeschool.nl

Moderne bedrijfskunde

  • Associate degree
  • Bachelor degree
  • Master degree (i.o)

 

www.sdo-opleidingen.nl

Kennisupdates:

Leiderschapsstijlen

Dienend leiderschap

 

Opleiding leiderschap

Leergang leiderschap

Index 1.1 – Leiderschapsstijlen – alfabet (112)

Leiderschapsstijlen

Er zijn alleen al in het Nederlands en het Engels ruim meer dan 100 leiderschapsstijlen bekend. De volgende zijn in het alfabet opgenomen:

 

Action centered, action learning, African tribal, agile, alpha male, androgyn, Anglo-Amerikaans, authentiek, autoritair, autocratisch, baas, Benedictijns, bezielend, centered, charismatisch, christelijk, circulair, coachend, co-creatief, co-creërend, consulterend, contextueel, creatief, destructief, 3D, 4D, dedicated, democratisch, design(driven), digital, dienend, directief, doelgericht, duaal, duurzaam, ecologisch, effectief, embodied, emergent, empathisch, ethisch, evolutionair, executive, faciliterend, falend, fasegewijs, feminien, formeel, functioneel, gedeeld, geloofwaardig, generatief, gezond, giftig, hero, hiërarchisch, holistisch, human being, human experience, humble, inclusief, informeel, innerlijk, innovatief, inspirerend, integrated, intercultureel, interpersoonlijk, intimiderend, intuïtief, klassiek, laissez-faire, lean, lijderschap, manager, management by delegation, management by direction, management by exception, management by objectives, manipulatief, masculien, mensgericht, moreel, motiverend, nieuw, niveau-5, pacesetting, participatief, paternalistisch, persoonlijk, positief, ondernemer, operationeel, related, relatiegericht, resonant, resultaatgericht, Rijnlands, seperated, situationeel, spiritueel, stoïcijns, strategisch, tactisch, traditioneel, transactioneel, transformationeel, tribaal, verbindend, visionair, vitaal, waarderend, zelfsturing (112).

 

De leiderschapsstijlen zijn alfabetisch gerangschikt en kort toegelicht, van bronmateriaal voorzien en indien beschikbaar gelinkt aan een meer uitgebreide omschrijving.

Het zijn er dus veel, heel veel. Ondanks de vele synoniemen en aantal stijlen met een wel heel specifieke invulling van leiderschap.
Probeer achter de myriade van duidingen het kernpatroon van leiderschap te zien. 

Er is ook een alfabet van leiderschapsmodellen (i.o), waarin de stijlen op vele wijze worden geordend en geprioriteerd en een van leiderschapstheorieën waarin wordt verklaard waarom leiderschap effectief kan zijn.

A

Action Centered Leiderschap (Adair, 1973)

Adair stelt dat leiders die effectief willen zijn hun acties gebalanceerd moeten richten op drie specifieke thema’s:

Belangrijkste thema’

Focus

Acties

Individuele taken

Het doel van het team bereiken

Doelen stellen; taakplanning; allocatie en mandatering; normering en standaardisering

Individuele behoeften

Individuen helpen hun volledige potentieel op de werkplek te ontwikkelen.

Coaching; motiveren; ontwikkelen; raad en advies (counselling)

Teambehoeften

Ontwikkelen en bouwen van het team, zodat het nog effectiever wordt

Communicatie;  discipline, motivatie; teamontwikkeling

De thema’s zijn onderling afhankelijk: als een leider zich te veel op één thema concentreert en de andere twee verwaarloost, zal de groep problemen ervaren.

 

Action Learning leiderschap (Action learning Centre)
Action Learning leiders zijn mensen die teams leren vertragen om dan te versnellen in plaats van altijd direct in de actiestand te acteren. Zij doorbreken het ouderwetse silodenken en ontwikkelen nieuwe structuren die echte samenwerking in het hele bedrijf mogelijk maken. Op basis van het Action Learning gedachtegoed faciliteren leiders teams om de echte problemen duurzaam op te lossen, een productieve cultuur te cultiveren. Zij ontwikkelen persoonlijk leiderschap en peer to peer coaching op de werkvloer.

 

African Tribal Leadership (Willem de Liefde, 2002)
Zie: democratisch leiderschap
‘African tribal leadership is gebaseerd op de principes van LeKgotla, bijeenkomsten van traditionele Afrikaanse stammen op momenten dat in de gemeenschap existentiële vraagstukken spelen. LeKgotla is de sleutel voor problemen rond strategieplanning, organisatieverandering, zingeving en leiderschap. De ‘talking stick’ die de spreker alle aandacht van omstanders geeft en Ubuntu zijn gerelateerde begrippen. Ubuntu betekent “Ik ben omdat wij zijn” en dit concept benadrukt dat er consensus moet zijn bij besluiten en een menselijke ethiek nodig is op basis waarvan besloten wordt. Beslissen op basis van consensus verhoogt bovendien de betrokkenheid van medewerkers en toewijding.

 

Agile leiderschap (Meyer & Meijers, 2018)
Zie: wendbaar leiderschap.
Leiders die inzetten op en gebruiken maken van de vier kenmerken van agile: responsief, adaptief, flexibel en in balans.

 

Alpha male leadership (Kets de Vries, 2016)
Alfamannelijke leiders zijn doorgaans autocratisch, intens competitieve en zeer resultaatgerichte presteerders die zowel van zichzelf als van anderen topprestaties eisen. Door moed, vertrouwen, onvermoeibare energie en vechtlust leiden ze anderen in competitieve en crisissituaties. Hun grote verantwoordelijkheidsgevoel kan organisaties naar nieuwe niveaus van prestaties brengen. Maar de kenmerken die alfa’s geweldig maken, kunnen ook tot hun ondergang leiden.

 

Androgyn leiderschap
Zie: masculien en feminien leiderschap
Androgyn leiderschap manifesteert een balans van masculiene kenmerken zoals het nemen van risico’s, taak georiënteerd zijn en dominant, als feminiene kenmerken zoals verzorgend, mens georiënteerd zijn, gevoelig en begripvol. Uit onderzoek van Janka Stoker en Harry Garretsen (RUG, 2020) blijkt dat velen als ideale leider een krachtig persoon zien met een sterke persoonlijkheid, maar ook warm, invoelend en ondersteunend.

 

Anglo-Amerikaans leiderschap
Zie: baas, CEO/executive, hiërarchisch en directief leiderschap
Tegendeel: Rijnlands leiderschap
Leiderschapsstijl die aansluit op het Anglo-Amerikaanse model en passend in de (neo)-kapitalistische economie van shareholder value en hiërarchisch leiderschap.

 

Authentiek leiderschap (George, 2003)(Kelly, 2018)
Een authentiek leider werkt vanuit diens bewustzijn en vertoon van ethisch gedrag, waardoor hij of zij in staat is tot het opbouwen van positieve, eerlijke en oprechte relaties en medewerkers op de juiste manier weet te inspireren en aan te moedigen.
Het vergt zelfkennis en het zorgvuldig evalueren van de eigen competenties. Voorts is het belangrijk om veel de dialoog met je medewerkers aan te gaan. Welke plannen, zorgen en doelstellingen houden hen bezig? Door je medewerkers op een transparante wijze mee te nemen in jouw overwegingen en besluiten, betrek je ze meer en maak je van ‘jouw’ doelstellingen ‘jullie’ doelstellingen. 

Kelly ontwikkelde een benadering van authentiek leiderschap die juist geïnitieerd wordt door tegenslag – opstaan en verantwoordelijkheid nemen als de situatie daarom vraagt.

Het vergt bovendien ‘zelfbewustzijn’ om een authentieke leider te zijn.

 

Autocratisch leiderschap
Zie: baas, directief en autoritair en klassiek leiderschap
Een autocratisch leider is de enige persoon die de touwtjes in handen heeft en alle beslissingen – tenminste op strategisch niveau – bepaalt. De medewerkers dienen te volgen.
De autocratisch leider heeft veel macht – zo niet alle macht – en sluit elke vorm van inspraak, medezeggenschap of een ander manier van participatie van medewerkers volledig uit.

 

Autoritair leiderschap
Zie: baas, directief en intimiderend leiderschap
Autoritair of intimiderend leiderschap is doorgaans gericht op het – per direct – verhogen van de prestaties en de productiviteit. Dit gaat dikwijls ten koste van de werkrelatie.

B

Baas (Cubrix 2011, 2014)
Zie: autoritair en directief leiderschap
Het Nederlands woord dat het meest in andere talen wordt gebruikt, zoals ‘boss’. Kenmerkende leiderschapsstijl in machtsorganisaties, passend in het rode waardesysteem (Spiral dynamics, 1996). Gerelateerde aan directief, intimiderend en autoritair leiderschap.

 

Benedictijns leiderschap (Derkse, 2018, 2022)
Een Benedictijns leider doet aan zelfreflectie en inkeer. Dit is voor iedereen nuttig, maar voor

leidinggevenden geldt dat des te meer. Heeft de leider voldoende persoonlijke ontwikkeling doorgemaakt en aan zijn eigen ziel gewerkt om andere zielen te leiden? Heeft de leider voldoende luistervermogen of oplettendheid. Stelt de leider zich ontvankelijk op naar de ander? Is er afdoende visie op het algemene belang en diagnostisch vermogen om adequaat te reageren op specifieke vragen van medewerkers?

Bezielend leiderschap (De Baak) (Alselm Grün)

Zie: Benedictijns leiderschap

Volgens Benedictus is een leidinggevende iemand die het leven dient en mensen bezielt. Zelfkennis, mensenkennis, creativiteit en fantasie zijn hierbij voorwaarden.

De Baak leert leidinggevenden vanuit hun essentie te werken. ‘Word regisseur over je innerlijke krachtenveld! Laat je als leider inspireren door zichtbaar te zijn in ‘wie je bent’. Ontdek hoe jij een krachtige en inspirerende leider wordt. Hoe neem je anderen mee in jouw missie, zodat je complexe situaties aankunt.’

C

Centered leadership (McKinsey, 2008)

Een benadering van leiderschap die vrouwen kan helpen om zelfbewustere en effectievere bedrijfsleiders te worden.

Het McKinsey Leadership Project (2008) wilde meer inzicht in wat succesvolle vrouwelijke leiders drijft en ondersteunt. Ze wilden jongere vrouwen helpen zich als leider verder te ontwikkelen en tegelijkertijd leren hoe organisaties het beste uit deze getalenteerde groep konden halen.

Uit vele interviews en ander onderzoek is een leiderschapsmodel gedestilleerd met vijf brede en onderling samenhangende competenties:

  • zingeving, ofwel je sterke punten vinden en deze inzetten voor een inspirerend doel;
  • beheren van energie, of weten waar je energie vandaan komt, waar het naartoe gaat en wat u kunt doen om het te beheren;
  • positieve framing, of het aannemen van een meer constructieve manier om je wereld te bekijken, je horizon te verbreden en de veerkracht te krijgen om vooruit te gaan, zelfs als er slechte dingen gebeuren;
  • verbinden, of identificeren wie je kan helpen groeien, sterkere relaties op te bouwen en uw gevoel van verbondenheid te vergroten;
  • betrokken zijn, of je stem vinden, zelfredzaam en zelfverzekerd worden door kansen en de inherente risico’s die ze met zich meebrengen te accepteren en samen te werken met anderen.

Als deze capaciteiten consequent worden ontwikkeld, hebben ze een directe invloed op aanwezigheid, veerkracht en het gevoel bij hun organisatie te horen.

Gecentreerd leiderschap gaat om het de fysieke, intellectuele, emotionele en spirituele kracht die persoonlijke prestaties stimuleert en op zijn beurt anderen inspireert om te volgen. Gecentreerd leiderschap bewust gebruik van positieve psychologie, een discipline die probeert te identificeren wat gezonde mensen doet gedijen.

 

Charismatisch leiderschap (Weber, 1922)
Charismatisch leiderschap vertoont gezag dat is gebaseerd op de persoonlijke kwaliteiten van de leider en de erkenning daarvan door de volgelingen. Affectieve binding tussen de leider en de volgelingen is daarbij cruciaal.
Weber trof charisma aan onder traditionele (‘paarse’) leiders zoals profeten, magiërs en priesters, concludeerde dat het van nature autoritair is, maar past ook in moderne organisatievormen wanneer leiders hun ‘uitzonderlijke’ kwaliteiten inzetten voor een ‘groter doel’. 

 

Charismatic Leadership and Effectiveness.(Towler, 2019)

Christelijk leiderschap
De christelijk leider is geïnspireerd op de bijbel en het leven van Jezus van Nazareth.  Ze zijn, volgens Gertjan Segers, herkenbaar, niet door wat ze zeggen, maar door wat ze doen. Ten eerste door mensen een helpende hand te bieden. Leidinggeven is een ”goddelijk beroep”, of ‘Beruf’, zoals de Duitsers zeggen, een roeping dus gericht op het ‘Bewerken en Onderhouden’.

 

Circulair leiderschap (Christina Baldwin en Ann Linnea, 1992)
Zie: participatief en verbindend leiderschap
Circulair Leiderschap is gebaseerd op The Circle Way, een methodiek die elke stem in de dialoog hoort en die de creativiteit, het eigenaarschap en het zelfsturend vermogen van deelnemers stimuleert.  Een methode die deelnemers uitnodigt de beste versie van zichzelf te zijn, waarin iedereen gelijk is, en waarin de collectieve kracht van een team optimaal wordt benut. Met een focus op het gemeenschappelijke doel creëert de circulair leider een aangename, inclusieve en veilige werkomgeving waarin een gestructureerde dialoog en snelle, daadkrachtige besluitvorming plaatsvindt. Ook vergaderen en brainstormen wordt effectiever met Circulair Leiderschap.

 

Coachend leiderschap (Hersey & Blanchard, 1960)
Zie: situationeel en dienend leiderschap en Servant leadership (Greenleaf, 1982
Coachend leidinggeven is een manier van samenwerken waardoor de medewerker zich gesteund voelt. De nadruk ligt op het begeleiden en ondersteunen van de medewerker op een gelijkwaardige, spiegelende en waarderende manier, zodat hij of zij zelf tot een oplossing komt. Coachend leidinggeven zorgt bij de medewerker voor inzichten die hem/haar laten groeien.

 

Co-creactief leiderschap (Scharmer, 2010) (Larock, 2015)
Zie: participatief, creatief, innovatief leiderschap
Tegenstelling: directief leiderschap
Co-creatie is het samenwerken met een of meer andere mensen om iets nieuws te creëren, iets anders, iets beters. In dit proces worden verschillende perspectieven en ervaringen gecombineerd en het is oplossings-, toekomst- en actiegericht. Co-creatief leiderschap legt verantwoordelijkheden in de handen van teamleden en stuurt op het proces van samenwerken aan uitdagingen. Het creëert draagvlak voor verandering en het versterkt de teamgeest.

 

Co-creërend leiderschap (Wierdsma, 2021)
Zie: participatief en co-creatief leiderschap
Co-creërend leiderschap benadrukt het handelen, het leren aan de hand van de ervaringen, en met korte feedbackloopjes verabeteren van werkpraktijken. Het is een leiderschapsstijl die met name effectief is in verandersituties. Bij co-creërend veranderen worden kleine betekenisvolle stappen gemaakt en de praktijk wijst uit of iets echt werkt.

 

Consulterend leiderschap
Zie: participatief leiderschap


Contextueel leiderschap
(Van Marrewijk 2011)
Zie: Cubrix leiderschap en fasegewijze leiderschapsstijlen
Er is een portfolio aan leiderschapsstijlen die min of meer congruent zijn met de complexiteit van de (externe) omgeving (context). Als de omgeving goed voorspelbaar is past een hiërarchische stijl, zoals baas of manager, maar als de complexiteit toeneemt dan sluiten meer verbindende stijlen beter aan, zoals de dienend en emergent leider.

 

Creatief leiderschap (Puccio G. – International Center for Studies in Creativity)

Creatief Leiderschap richt zich op het creëren van een cultuur van creativiteit en innovatie binnen een organisatie of team. Zij dragen bij aan een positief leerklimaat waarin ruimte is voor vertrouwen en creativiteit en waarin de potentie van eenieder optimaal wordt benut.

D

3D leadership (Mauri, 2020)

3D leiders zijn sneller en slimmer en geven beter leiding aan organisaties in de VUCA-wereld. Zij gebruiken de Bold, Brave and Beyond-mentaliteit om een factor 10 aan impact tot stand te brengen.

 

4D leadership (Watkins, 2015)
4D leiders zijn in staat om de uitdagingen aan te gaan van complexe organisaties doordat zij drie fundamentele dimensies hebben ontwikkeld: hoe je dingen doet, wie je bent en hoe je je verhoudt tot andere mensen. Daarmee hebben zij, volgens eurowetenschapper en leiderschapscoach dr. Alan Watkins, een vierde dimensie ontgrendeld, namelijk ‘verticaliteit’ waardoor een aanzienlijk concurrentievoordeel ontstaat.

 

Dedicated managerial style (Reddin, 1983)
In deze stijl heeft de manager de neiging om anderen te domineren. Hij of zij geeft graag instructies en geeft aan wat anderen moeten doen. De toegewijde manager is zich altijd bewust van de tijd, want voor hen is snelheid van vitaal belang voor de productie. Werkt niet goed in situaties waarin ze niet de macht hebben die ze willen. De toegewijde manager is direct en stelt eisen aan anderen in hun taken.

Democratisch leiderschap
Zie: participatief en inclusief leiderschap 
Een democratisch leider, ook wel participatief leider genoemd, volgt de mening van de meerderheid, maar houdt rekening met de minderheid. Jet belang van een gezamenlijk genomen beslissing, borgt de invloed van medewerkers op de besluitvorming en stimuleert het initiatief van de medewerkers en hun gevoel van zelfcontrole (autonomie). De leidinggevende is meer procesbegeleider in besluitvormingsvraagstukken en coördinator. Democratisch leiderschap heeft een positief effect op  tevredenheid met het werk, betrokkenheid van werknemers en leidt tot minder burn-out. Risico van democratisch leiderschap is de geringe slagvaardigheid en besluiteloosheid. 

 

Design (driven) leadership (Turner, 2013)
Designleiderschap is gericht op het definiëren van toekomstige strategieën en dus het genereren van innovatieve ontwerpoplossingen, terwijl designmanagement verantwoordelijk is voor de implementatie ervan. Beide zijn nodig om de waarde van ontwerpactiviteiten en investeringen te maximaliseren.


Destructief leiderschap
(Tepper, 2000) (Kampen, 2016)
Destructief’ slaat op de negatieve, in de meeste gevallen onbedoelde, gevolgen van leiderschapsgedrag. De schadelijke effecten zijn vergelijkbaar met verwaarlozend ouderschap. Tepper (2000) omschrijft destructief leiderschap als: “het door werknemers ervaren aanhoudend vijandig verbaal en non-verbaal gedrag van leidinggevenden.’

 

Dienend leiderschap (Greenleaf, 1982) (Nuijten, 2012)
Zie: coachend, servant leadership
Dienstbaar zijn aan medewerkers, maar ook aan klanten en de gemeenschap. De dienende leiderschapsstijl is kenmerkend voor de Professionele Organisatievorm (Cubrix, 2011) en is geschraagd op het groene waardesysteem (Spiral Dynamics, 1996), waardoor de ontwikkeling en groei van medewerkers en hun bewustwording en zingeving centraal staan.


Digital leadership
Digitaal leiderschap is het strategisch gebruik van de digitale middelen van een bedrijf om zakelijke doelen te bereiken. Digitaal leiders hechten waarde aan communicatie, creativiteit en de bereidheid om nieuwe manieren te verkennen waarop technologie en digitale informatie kunnen worden ingezet.
Met effectief digitaal leiderschap creëren organisatie workflow- en bedrijfsprocessen waarmee nieuwe applicaties, producten en diensten snel kunnen worden uitgerold, en er tegelijkertijd voor te zorgen dat legacy-applicaties en IT-activiteiten op een optimaal niveau worden gehouden.


Directief leiderschap
Zie: baas en autoritair en intimiderend leiderschap
Een directief leider heeft de positie en de rol om ondergeschikten te instrueren, (voortdurend) te voorzien van opdrachten en instructies. Het vergt volgzaam personeel dat zich bovendien dikwijls in een afhankelijke positie bevindt. Leidinggevenden in machtsorganisaties bedienen zich dikwijls van deze leiderschapsstijl.


Doelgericht leiderschap
(Boonstra, 2018)
Zie: effectief en motiverend leiderschap
De aloude definitie van Mary Parker Follett (1935) van leiderschap – ‘getting things done through people’ – in een nieuw jasje. In een dynamische wereld vol onzekerheden proberen doelgericht leiders anderen mee te nemen in het realiseren van het gezamenlijk doel, dat helder en eenduidig moet zijn geformuleerd. Het is een proces van richting zoeken in plaats van doelen stellen.


Duaal leiderschap
Bij duaal leiderschap vullen meer dan één leidinggevende elkaar aan op het gebied van vaardigheden, kwaliteiten en ervaringen. Het vergt onderling vertrouwen, inzicht in elkaar, de juiste communicatie en voldoende aandacht en tijd om in elkaar te investeren om samen succesvol te zijn in een duo-aanstelling.

 

Duurzaam leiderschap (o.a. Hargreaves, 2005) (Roobeek, 2009).

Duurzaam leiders willen een blijvende verandering realiseren. Zij bouwen aan vertrouwen, denken holistisch en creëren duurzame waarde. Duurzaam leiderschap heeft veel aandacht voor een integrale benadering die nadrukkelijk rekening houdt met de gevolgen van onze acties en activiteiten op de korte en de langere termijn. Een duurzaam leider geeft leiding vanuit authenticiteit en persoonlijk leiderschap. Leiderschap is gericht op de juiste balans tussen persoonlijke, sociale, ecologische en economische belangen met als doel groei voor mens en organisatie, op korte en lange termijn.

E

Ecologisch leiderschap (Robertson, 2012)
Ecologisch leiders benadrukken de inzichten van natuurlijke groeiprocessen in de ontwikkeling van mensen en organisaties. Zij hanteert daarbij specifieke kernwaarden die essentieel zijn voor groei en verandering, zoals integriteit, respect voor de natuur, geloofwaardigheid, inspiratie, eerlijkheid en transparantie. Robertson definieert kernwaarden breed en doelt feitelijk op drie basisperspectieven van Wilber: intenties, cultuur en het gedrag.

Zoals de herfst een voorbereiding is op de winter, prepareert de ecologisch leider zich vroeg op wat komen gaat. Een reorganisatie is ook een proces van herstel en vernieuwing, waarbij waarden niet blijvend zijn, maar constant onderhoud vergen, en ruimte moeten maken voor vernieuwing.


Effectief leiderschap
(Cubrix, 2011)(Covey, 2010)
Zie: lean leiderschap
Prestatiegedreven leiderschapsstijl passend in de Rationele organisatievorm (Cubrix, 2011), Divisie organisatie (Mintzberg) en geschraagd op het oranje, succes georiënteerde waardesysteem (Spiral Dynamics, 1996). ‘Begin met het eind in gedachten’, suggereerde Stephen Covey over effectief leiderschap: effectief leiderschap is namelijk gericht op het realiseren van de beoogde doelstellingen.

Van Muijen (2003) omschrijft effectief leiderschap als de fit tussen leiderschapsstijl, teamleden en de situatie (zie leiderschapsdriehoek).

 

Embodied leadership (Brack, 2017)
Zie: innerlijk leiderschap
Embodied Leiderschap gaat over leren leiden op een dieper, meer fundamenteel niveau, door te werken aan het lichaam tot op diepere niveaus van zelfbewustzijn. Embodied leiders zijn de leiders die ze willen zijn, en bereiken wat ze willen bereiken.

 

Emergent leiderschap (Cubrix, 2011)
Zie: innovatief en creatief leiderschap
De leiderschapsstijl van vlechtwerk- of netwerkorganisaties en gebaseerd op het gele (of lean), op synergie gerichte waardesysteem.
De archetype leiderschapsstijl van de netwerk- of vlechtwerkorganisatie is de emergent leider, die visionair is en verbindend, die ambitie en bescheidenheid combineert, die uitdaagt en inspireert, die doorbraken tot stand brengt en nieuwe innovatieve en duurzame oplossingen vindt die alle belanghebbenden voordelen biedt. Emergent leiders includeren de lange termijn in een zorgvuldige afweging met korte termijn ambities. Zij nemen blokkades weg en besluiten op basis van consent en voortschrijdend inzicht.


Empathisch leiderschap
Empathisch leiders demonstreren inlevingsvermogen door zich in anderen te verplaatsen en hun behoeften te begrijpen. Het open staan voor de emoties, houding en motivatie van de ander en begrijpen wat voor impact hun handelen en gedrag op anderen kunnen heet ‘cognitieve empathie’ en dit is een belangrijke kwaliteit voor verbinding, het ontwikkelen van vertrouwensrelaties en het creëren van hoogwaardige werkpraktijk.


Ethisch leiderschap
(Brown et al, 2005)
Ethisch leiderschap wordt beschreven als “het aantonen van normatief gepast (ethisch verantwoord) gedrag door middel van persoonlijke acties en interpersoonlijke relaties, en het promoten van dergelijk gedrag bij volgers door middel van wederzijdse communicatie, versterking en besluitvorming.
Belangrijke eigenschappen van een ethische leider zijn eerlijkheid, betrouwbaarheid en integriteit.


Evolutionair leiderschap
(Merry, 2009)
Evolutionair leiders komen tegemoetkomt aan de huidige vraag naar een holistische visie op een complexer wordende samenleving. De aanpak is congruent met de theorieën van Ken Wilber (Vierkwadrantenmodel), Don Beck (Spiral Dynamics), Andrew Cohen (Evolutionary Enlightenment) en Peter Senge (Presence).


Executive
 (Barnard, 1938)
Chief executive officers (CEO’s) zijn uiteindelijk verantwoordelijk voor de prestaties van een bedrijf en zijn meestal het boegbeeld van de organisatie. Reeds in 1938 beschrijft Barnard in “The Functions of the Executive” hoe organisaties feitelijk werken en stelt organisaties voor als coöperatieve systemen van menselijke activiteit. Dat kon (destijds) veel beter, want, zo concludeerde hij, organisaties zijn onvoldoende in staat zijn om de motieven van de individuen te bevredigen. De prijs van het onvermogen is verzuim, verloop en suboptimaal gedrag.

Door de functies van de uitvoerende macht – de executive leaders – te benadrukken als gespecialiseerd werk om complexe organisaties draaiende te houden.

F

Faciliterend leiderschap
Bij faciliterend leiderschap ligt de nadruk niet op het beheersen en controleren van werknemers, maar staat het ondersteunen van medewerkers in het uitvoeren van hun werk centraal. Faciliterende leiders stellen zich verantwoordelijk voor het scheppen van de condities waardoor medewerkers in staat worden gesteld beter en zelfstandig hun werk te doen.

Falend leiderschap
Zie: giftig en destructief leiderschap
Falend of ineffectief leiderschap is het resultaat van allerlei factoren: contextuele of situationele misfit, incompetentie, Peter’s principle, eenzijdig aandacht voor het eigen belang, miscommunicatie, exclusie (te autoritair, vriendjespolitiek), niet-empatisch, niet bereid te reflecteren en daarvan te leren, destructief gedrag (psychopathie), niet luisteren. …
De lijst is lang.

 

Fasegewijs leiderschap
Zie: contextueel leiderschap
Leiderschapsstijlen ontwikkelen zich al naar gelang contexten complexer worden. Ieder ontwikkelstadium kent een best passende leiderschapsstijl (fit). Volgens deze theorie biedt deze de context de basis, en stelt specifieke eisen aan de vorm van leiderschap. Variaties ontstaan door afwijkende (interne) situaties waar een leider op in moet spelen en diens persoonlijke kwaliteiten. (De leiderschapsdriehoek)

 

Feminien leiderschap
Zie: androgyn en masculien leiderschap
Leiders die nadrukkelijk gebruik maken van ‘vrouwelijke’ eigenschappen waardoor zij beter luisteren, samenwerking stimuleren en medewerkers als mensen benaderen. Ze maken werkelijk contact, bouwen vertrouwensrelaties op en reiken creatieve oplossingen aan. Feminiene waarden zijn toenemend populair en sluiten goed aan op moderne, verbinding gerichte organisatievormen: ze zijn minder gericht op eigen succes en meer op continuïteit, samenwerken, zingeving en betekenisvolle relaties.

Formeel leiderschap (Boonstra, 2018)
Zie: functioneel leiderschap en manager
Formeel leiders zijn personen die als leidinggevende zijn aangesteld en daar rechten en plichten aan ontlenen. De top van de hiërarchie is verantwoordelijk voor het formuleren van de organisatiedoelen en de manier waarop die doelen worden gerealiseerd. De leidinggevenden die een formele positie innemen in de hiërarchie (de lijn) zijn verantwoordelijk voor het realiseren van hun deel van de doelstellingen. Ze dragen bij aan duidelijke rapportagelijnen, controleren hun ondergeschikten en houden zo de organisatie op koers.

Een eenzijdige nadruk op formeel leiderschap leidt al snel tot een starre organisatie waarin mensen hun eigen werk afschermen en informatie voor zichzelf houden. Samenwerking over de grenzen van afdelingen is dan lastig.

Functioneel leiderschap
Het bekleden van een leiderschapspositie op basis van functie. De aanstelling bepaalt de positie in de hiërarchie (de lijn) en dit legitimeert het mandaat (bevoegdheid) van de betreffende leider en omschrijft het ‘rationeel-legaal gezag (Weber, 1922), binnen de geldende regels die zonder onderscheid des persoons worden toegepast.

 

G

Gedeeld leiderschap (Jelle Dijkstra, 2011)
Bij gedeeld, gespreid of collectief leiderschap is een horizontale leiderschapsstijl waarin meerdere mensen in een team de rol van de leider op zich nemen. Elk teamlid heeft de leiding over zijn eigen expertise en onderling coördineren ze de afstemming.

Een leider hoeft geen leidinggevende te zijn. Gedeeld leiderschap kun je bijvoorbeeld aantreffen in projecten waar verschillende teams of bedrijven op een gelijkwaardige wijze samenwerken.

Geloofwaardig leiderschap  (Saane, 2005)
Geloofwaardig leiderschap creëert ruimte voor inspiratie en bezieling op een ander niveau dan alleen het functionele managementniveau. Joke van Saane  onderzocht hoe religie en spiritualiteit vorm kunnen geven aan inspiratie en bezieling.

 

Generatief leiderschap (Ivo Callens – Centre for generative leadership)
G
eneratief Leiderschap is sturing kunnen geven over onszelf en onze omgeving waardoor we in staat worden gesteld om de transformaties te geleiden en zo vernieuwing te genereren. Het richt zich op hoe wij kijken en hoe wij handelen, ofwel, op hoe we waarnemen en hoe we waarmaken.

Gezond leiderschap
Zie: vitaal leiderschap

Gezond leiderschap is het vermogen van een leider leiding te geven zonder zichzelf uit te putten of andere daarin te belasten. De impact – de schijf van vijf – heeft betrekking op het fysieke welzijn, het mentaal vermogen, het sociale netwerk, de emotionele balans, en spiritualiteit (betekenis en drijfveren) van zowel de leider als van diens ‘volgers’. Nu en op langere termijn.

 

Giftig leiderschap (Kampen, 2011) (Sinek, 2020)
Zie: destructief en falend leiderschap
Leiders van bedrijven die sterk gericht zijn op financiële resultaten, marktaandeel en het verslaan van de concurrentie creëren een voedingsbodem voor giftig (toxic) leiderschap.

Giftige leiders zijn ervan overtuigd dat ze hun mensen moeten ‘harden’ omdat ze denken dat dit de enige manier is waarop ze kunnen winnen.

H

Hero-leader (hero-entrepreneurs)

Leiders die nadrukkelijk hun succesimago oppoetsen, van buitenaf direct een toppositie innemen, extravagante beloningspakketten opeisen en achteraf helemaal niet zo succesvol blijken.

Tegenhanger van bijvoorbeeld Rijnlands denken, Collin’s 5-level leadership en Sinek’s Infinite game.
Voorbeelden:  Jack Welsh (‘nutron Jack’) – General Electric; Cor Boonstra – Philips; Nardelli – Home Depots.

 

Hiërarchisch leiderschap
Zie: executive, klassiek en directief leiderschap
Hiërarchisch leiders hebben een positie in de piramidestructuur (de lijn, rangorde, chain of command) van een organisatie, en zijn verantwoordelijk voor een specifieke groep mensen (organisatie, afdeling, team). Ze ontlenen hun gezag aan hun positie, mandaten en verantwoordelijkheden.

 

Holistisch leiderschap (Cubrix, 2011)
De leiderschapsstijl van de fluïde organisatie en het turkooise waardesysteem (Spiral dynamics, 1996) omvat de empathische en waarderende vaardigheden van de dienende leider (groen) en de visionaire, authentieke en synergetische vermogens van het emergente leiderschap (geel). De holistische leider betrekt daar nadrukkelijk spiritualiteit bij.

De turkooise ethiek – Ik ben een deel van jou en jij bent een deel van mij! – motiveert het leiderschap tot een voortdurende toepassing van de aloude gulden regel: “Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.” Maar nu gebaseerd op de ervaring dat je de schade of pijn die je bij de ander veroorzaakt ook jezelf aandoet. Het effect is een focus op duurzame waardecreatie vanuit onvoorwaardelijkheid en kosmische verbondenheid. Kwetsbaarheid is hier een kracht.

 

Human Being leiderschap (Eduard J. Baas, 2021)

Leiderschap met aandacht voor heel de mens. Leiders zijn ook mensen en mogelijk met bijzondere kwaliteiten, maar ook met krassen op hun ziel. Want in ieder van ons schuilt een kind dat zich graag gezien voelt, ergens bij wil horen en thuis wil komen. Maar ook grip wil houden op het leven, en zich soms te verantwoordelijk voelt voor van alles en nog wat.

De effecten van dat kleine mensje in ieder van ons bepaalt en beperkt ons handelen als mens en als leider.

 

Humble leiderschap (Prof. D. Cable, LBS)
Zie: niveau-5
Bescheiden leiders hebben een duidelijk begrip van hun sterke en zwakke punten. Ze denken niet dat ze superieur zijn, of meer of minder capabel dan ze in werkelijkheid zijn. Ze zijn niet gevoelig voor status of macht en geven fouten gemakkelijk toe. Nederigheid en vertrouwen in eigen kwaliteiten sluiten elkaar niet uit. Kwetsbaarheid is ook hier een kracht.

I

Inclusief leiderschap (Ashikali, 2018)
Inclusief leiderschap stimuleert de uitwisseling, discussie en het gebruik van de diverse kenmerken van werknemers, en ondersteunt de volledige deelname van alle werknemers om te voldoen aan de behoeften van individuatie en verbondenheid.

Ze waarderen de uitwisseling van verschillende achtergronden, perspectieven en ideeën die teamleden hebben. De leidinggevende zorgt ervoor dat er binnen een team een veilige omgeving is waarin iedereen ideeën naar voren kan brengen en er naar elk teamlid wordt geluisterd.

Informeel leiderschap
Leiderschap hoeft niet gebonden te zijn aan een formele rol of een formele positie. Iedereen kan initiatief nemen en verantwoordelijkheid dragen en zo de realisatie van doelen te ondersteunen. Een informeel leider is dus niet als leider aangesteld maar men volgt wel zijn initiatievenen en bijdragen in lijn met het geldende doel.

Innerlijk leiderschap
Zie: embodied leiderschap
De kwaliteit van het leidinggeven hangt direct samen met het vermogen tot zelfreflectie van de leidinggevende zelf. Het is een kwestie van zichzelf leiding te geven. Je moet weten wie je bent, wat je drijfveren, motivatie en purpose zijn. Het vergt moed om jezelf te ontmoeten en ook die eigenaardigheden te zien waar je niet zo blij mee bent.

Innerlijk leiders trainen hun geest, bijvoorbeeld door meditatie en mindfulness.

Innovatief leiderschap
Zie: emergent, creatief, visionair leiderschap
Innovatief leiders bieden perspectief, geven richting en(her)definiëren waarden en principes.

Dit vergt creatief denken en innovatief handelen en daarvoor moeten ingesleten gedragspatronen doorbroken worden. Zij balanceren de aandacht voor reguliere werkzaamheden (“going concern”) en de noodzakelijke vernieuwing en innovatie.

Innovatief leiders stellen tijd, ruimte en geld beschikbaar, maar dragen bovenal zorg voor het innovatieklimaat binnen de organisatie. Dit betekent dat er – binnen zekere grenzen – ruimte is voor risico’s en falen. Zonder te durven experimenteren, wordt er immers niet geïnnoveerd.


Integrated managerial style
(Reddin, 1983)
Zie ook: dedicated, seperated, related managerial style
Deze stijl vertegenwoordigt de geïntegreerde manager, wat betekent dat hij/zij van teamsamenwerking en tweerichtingscommunicatie houdt. Ze zien graag dat communicatie een essentieel onderdeel is van het ontwikkelen van het teampotentieel voor taakontwikkeling. De focus is te werken aan de toekomst. Gebruikt teamwerk om individuele behoeften te verbinden met taken.


Inspirerend leiderschap
Inspirerend leiders zijn in staat om een beweging op gang te brengen. Ze hebben een ​​positieve invloed op de mensen om je heen. Vanuit een duidelijke visie, missie en toewijding aan integriteit die hen begeleidt bij alles wat ze doen, bundelen ze energie, passie en verbinding tot een wenkend perspectief waardoor anderen geïnspireerd raken en gemotiveerd worden om mee te bouwen aan het gemeenschappelijke doel.


Intercultureel leiderschap
Leiders die de kunst verstaan om de kracht van het verschil te waarderen en aan te spreken als bron van creativiteit en vernieuwing. De toenemende culturele diversiteit – door bijvoorbeeld verschillende achtergronden of tussen generaties – in organisaties verlangt van leiders dat ze verschil kunnen verdragen en kunnen omgaan met deze variëteit.

 

Interpersoonlijk leiderschap (Covey, 1992)
Interpersoonlijk leiderschap is noodzakelijk omdat prestaties grotendeels afhankelijk zijn van gezamenlijke inspanningen. Succes komt op natuurlijke wijze voort uit een coöperatieve houding, niet uit een competitieve. Synergie en Together-win zijn belangrijke overtuigingen. Ze creëren de condities voor anderen om te kunnen presteren en zijn zich bewust van de impact en invloed op de omgeving.


Intuïtief leiderschap
(Klein, 2004)
“The intuitive mind is a sacred gift and the rational mind is a faithful servant”.

Met deze quote benadrukte Albert Einstein het belang van intuïtie.
Cognitief psycholoog Gary Klein stelde vast dat bekwame besluitvormers vertrouwen op diepgewortelde patronen van geleerde ervaring bij het nemen van snelle en effectieve beslissingen. Voorwaarde is wel dat de beslisser in de ‘groove’ zit, ‘geaard en afgestemd’ is en dus niet alleen naar zijn ‘hoofd’ luistert, maar juist naar diens hart en buikgevoel. Intuïtie wordt ‘helder weten’.

J

Jonglerend leiderschap 🙂
Leiders die druk bezig zijn ‘alle bordjes omhoog te houden’, te weinig uit handen geven en de opmaat creëren voor hun eigen burn-out en frustratie bij anderen.

(Weet je een betere J?)

 

K

Klassiek leiderschap (Boonstra, 2018)
Zie: baas, directief en autoritair leiderschap
Klassiek leiders beïnvloeden anderen om hen iets te laten doen wat ze uit zichzelf niet zouden doen. Zij hebben de bevoegdheid om sancties en dus dwang in te zetten om de gewenste uitkomst te realiseren. Zij beschikken over (positionele) macht, waardoor ze kunnen bevelen, bestraffen en belonen, maar kunnen ook subtielere vormen van macht inzetten, zoals het gebruik van informatie en expertise, het duiden van gebeurtenissen en het sluiten van coalities om iets voor elkaar te krijgen.

L

Laissez-faire leiderschap

Deze stijl van leiderschap is een verregaande passieve leiderschapsstijl, waarbij de leidinggevende weliswaar de faciliteiten biedt, maar geen toezicht houdt en erop vertrouwd dat medewerkers zelf oplossingsgericht aan de gang gaan.
Het is niet ‘laat maar waaien’, maar het bieden van de vrijheid aan werknemers waarbij zij de benodigde bevoegheden gedelegeerd krijgen (management bij exeption). Deze leiderschapsstijl past bij taakvolwassen teams die volledig zelfstandig kunnen werken, besluiten en eigen verantwoording nemen. Dergelijke teams functioneren dan zelfsturend en zelfregulerend en weten precies wat er van hen verlangd wordt.

 

Lean leiderschap (Dun, 2015)
Lean leiders zijn effectieve leidinggevenden die samen met hun team het werk volgens Lean- of Agile-principes voortdurend optimaliseren. Ook de ‘Lean leider’ is nooit uitgeleerd en kan zichzelf verbeteren.

 

Lijderschap (uit de praktijk) 🙂

De pijn pakken die meekomt met je verantwoordelijkheid als leider. De mensen die je aanstuurt gaan de leidinggevenden soms echt niet leuk vinden. Dat moeten ze kunnen verdragen.
Een goede strategie formuleren vergt ‘kiespijn’, het ongemak van een keuze maken tussen goede opties. Vervolgens moeten werknemers zich conformeren aan de keuzes, terwijl zij zelf dingen aan het doen zijn of vinden dat ze dingen moeten gaan doen die niet in het strategisch plan staan.

De implementatie van strategische keuzes doet dus altijd pijn, want mensen moeten dingen loslaten omdat voor hen anders is besloten. Dat vraagt lijderschap.

M

Manager
Kenmerkende leiderschap in bureaucratische organisaties (Cubrix, 2011) en gestoeld op het ‘blauwe, op orde en structuur georiënteerde waardesysteem. De manager is gericht op het beheersen van processen en het handhaven van gemaakte afspraken en daarmee de status quo.

Management-by-delegation
In de leiderschapsstijl ligt de nadruk op het delegeren cq overdragen van taken en de daarbij behorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan derden. Degene die delegeert blijft eindverantwoordelijk maar laat de uitvoering, tijdelijk of structureel, volledig over aan anderen.

Management-by-direction (MBD)
Zie: autoritair en directief leiderschap
Leiders geven medewerkers gedetailleerde aanwijzingen en controleren streng, omdat ze van mening zijn dat de medewerkers geen verantwoordelijkheid willen dragen en alleen onder dwang iets uitvoeren (McGregor’s Theory X). Er is geen plaats voor eigen inbreng.

Management-by-exeption (MBE)
Een aanpak die voorschrijft dat leiders pas ingrijpen wanneer dit noodzakelijk is, met name wanneer werknemers gestelde randvoorwaarden of grenswaarden overtreden. Bij deze wijze van leidinggeven stippelt de directie van een organisatie het algemene beleid uit en grijpt alleen in als de werkelijke resultaten (in negatieve zin) afwijken van de verwachte resultaten.


Management-by-objectives (MBO)
Zie: taakgericht en effectief leiderschap
MBO is een systematische en georganiseerde aanpak die tot doel heeft de prestaties van de organisatie te verbeteren. De leiders stellen de doelen (objectives) vast en maken afspraken met teams en werknemers zich aan deze doelen te houden. Hierdoor is sprake van eenduidigheid waardoor iedere medewerker weet wat van hem of haar verwacht wordt en afstemming ontstaat tussen de doelen en de verschillende organisatieniveaus.


Management by walking around (MBW)
Eveneens geïnspireerd op McGregor’s Theory X is de leider die vanuit de aanpak ‘Management by walking around’ veel te vinden op de werkplek. De manager kijkt wat er gebeurt, houdt voortdurend toezicht en geeft waar nodig aanwijzingen.

De methode kost de leiding veel tijd en kan nadelig op werknemers inwerken, omdat die zich gecontroleerd en niet vertrouwd voelen.


Manipulatief leiderschap
(Klaasse, 2015)
Leiders manipuleren wanneer zij anderen opzettelijk positief of negatief beïnvloeden via onbewuste kanalen, veelal via lichaamstaal. Een tweede bron duidt manipuleren nadrukkelijk als iets negatiefs: ‘het ‘gebruik- of misbruik maken’ van de persoonlijke leefomstandigheden, levenssfeer, levensovertuiging, de loyaliteit of de menselijkheid van degene die het slachtoffer gaat worden.’ Met Trump als bekenste icoon en sjoemelsoftware, regelrechte fraude of onjuiste informatie als dagelijks ‘nieuws’ in de media.


Masculien leiderschap
Masculiene leiders maken veel gebruik van zogenaamde masculiene – mannelijke – kwaliteiten, zoals assertiviteit, ambitie, daadkracht, moed, ondernemend en gericht op vooruitgang en (materieel) succes. Of iemand feminien of masculien leiderschap toont is overigens onafhankelijk van diens geslacht.


Mensgericht leiderschap
Zie: relationeel en verbindend leidinggeven


Moreel leiderschap
(Heres, 2014) (Masselink, 2020)
Zie: ethisch leiderschap
Moreel leiderschap betekent dat je je bewust bent van de kernwaarden die voor jou belangrijk zijn en dat je hier bewust en actief naar handelt. Je leeft je waarden, je bent een voorbeeld voor anderen en drukt zo je stempel op de organisatie. Moreel leiderschap geeft dus geen invulling aan waarden, maar benadrukt het bewust handelen en leidinggeven volgens specifieke waarden. Het vormt een fundament voor een authentieke manier leidinggeven aan jezelf en aan je organisatie.

Bij schandalen en schendingen van integriteitsnormen wijst men vaak op tekortkomingen in het moreel leiderschap van organisaties. Leiders zetten immers de toon voor de rest van de medewerkers. Tegelijkertijd hangt de effectiviteit van zulk leiderschap in belangrijke mate af van de percepties die medewerkers hebben van hun leidinggevenden (Heres, 2014).


Motiverend leiderschap
Een motiverend leider zet mensen aan het denken over wat ze willen bereiken, wat hun sterke kanten zijn en hoe ze zich verder willen ontwikkelen. Ze wakkeren zo de motivatie van anderen aan, waardoor ze met meer toewijding en betrokkenheid functioneren. Een peptalk is onderdeel van hun repertoire.

N

Nieuw leiderschap (Bryman, 1992)

Zie: inspirerend leiderschap en leiderschapsdriehoek

Sinds de jaren 80 is aandacht ontstaan voor ‘inspirerend’ leiderschap, een stroming waarin de persoon van de leider en de kenmerken van de medewerkers (of volgers) en de kenmerken van de situatie een rol spelen. Het gaat met name om de kwaliteiten om ‘getting things done through people’ (Parker Follet, 1935).

Nieuwe leiders worden ook wel charismatisch, transformationele, inspirerende of visionaire leiders genoemd (Van Muijen, 2003).

 

Niveau-5 leiderschap / Level-5 leadership (Collins, 2001)
Zie: Humble leadership
Een niveau-5 leider is bescheiden en heeft tegelijk een sterke professionele wil die niet gehinderd wordt door een groot ego of de drang om voortdurend in de schijnwerpers te staan. Hij is vertrouwd met de identiteit, de kernwaarden van het bedrijf en haar geschiedenis. Hij weet mensen te inspireren en het beste uit zichzelf te halen. Hij daagt uit en inspireert, toont passie en doorzettingsvermogen, is toegankelijk en direct, en alsmaar op zoek op het scherpst van de snede, maar zal daarbij nooit mensen persoonlijk schaden. Successen van de organisatie zijn het gevolg van de inzet en creativiteit van de medewerkers en hij stelt zichzelf persoonlijk verantwoordelijk voor teleurstellingen en tegenvallers.

O

Operationeel leiderschap
Een operationeel manager heeft procesverantwoordelijkheid en is gericht op het uitvoeren van taken, conform de planning, en de benodigde organisatie ervan binnen de mogelijkheden die een tactisch manager bepaalt.

P

Pacesetting leadership (voorbeeldstellend en toonaangevend leiderschap) (Goleman, 2013)

Pacesetting is een stijl van leiderschap waarbij een leider vooroploopt, voortdurend hoge eisen stelt aan zijn team en van hen verwacht dat ze die met minimaal toezicht overtreffen. Het is als de voorste roeier in de mannen-acht die de cadans aangeeft – het ritme en de intensiteit bepaalt – en zo de prestatie van het gehele team opeist.

Een toonaangevende leider doet mee in het team en toont in zijn houding en handelen te streven naar hoge normen en het realiseren van de gemeenschappelijke doelen.

  • Focussen op tempo en kwaliteit
    Bij toonaangevend leiderschap is tijd van essentieel belang. Een toonaangevende leider streeft er consequent naar om snel projecten van hoge kwaliteit op te leveren, terwijl hij verwacht dat medewerkers hetzelfde doen.
  • De weg wijzen
    Een toonaangevend leider is een expert in zijn vakgebied en heeft een duidelijk idee hoe opdrachten uitgevoerd moeten worden. Zij wijzen de weg en ze verwachten van medewerkers dat ze de trends volgen die ze stellen.
  • Initiatief nemen
    Wanneer ze vinden dat hun medewerkers niet naar behoren presteren of een project niet verloopt zoals verwacht, nemen ze het heft in eigen handen.
  • Lidmaatschap
    Zelden vragen ze hun werknemers om aan iets te werken dat ze zelf zouden vermijden.

 

Paternalistisch leiderschap
Een paternalistisch leider zet hun levenservaring, kennis en positie in bij het opleiden van anderen. Er is een ongelijke situatie tussen de ‘mentor’ en de ‘mentee’. Hij kan op een neerbuigende manier iemands handelen en beslissingen beïnvloeden en zo een belangrijk stempel drukken op de manier waarop deze persoon op zijn beurt met anderen omgaat.

Het is een leiderschapsstijl passend in clanorganisaties (Cubrix, 2011) en is gebaseerd op het paarse waardesysteem (Spiral dynamics, 1996).

Participatief of consulterend leiderschap
Zie: democratisch en inclusief leiderschap
Participatief leiders nodigen regelmatig medewerkers uit om mee te denken, mee te praten en soms ook mee te beslissen. De leider behoudt de beslissingsbevoegdheid maar betrekt nadrukkelijk teamleden (of andere stakeholders) in het beslissingsproces. Ze creëren de randvoorwaarden waarbinnen medewerkers optimaal kunnen functioneren, goed geïnformeerd zijn en stimuleert hen om zelf initiatieven te ontplooien. Door je medewerkers te betrekken bij keuzes, problemen of complexe situaties benutten participatief leiders hun kwaliteiten beter. Bovendien voelen zij zich meer betrokken bij de gang van zaken, waardoor de arbeidsmotivatie toeneemt, en bij veranderingen kunnen ze op meer draagvlak rekenen.

Persoonlijk leiderschap
Persoonlijk leiderschap is de vaardigheid jezelf te leiden. Bij persoonlijk leiderschap werken hoofd, hart en handen optimaal samen om doelen te realiseren, zowel zakelijk als privé.

De basis van persoonlijk leiderschap is zelfkennis. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat als je bewust bent van je talenten, kwaliteiten, tekortkomingen en patronen je weet wat er nodig is om goed te kunnen functioneren. Persoonlijk leiderschap zorgt ervoor dat je jouw doelen kan realiseren door optimaal gebruik te maken van je kwaliteiten en talenten.

 

Positief leiderschap  
Positief leiderschap is gebaseerd op de positieve psychologie. Als leidinggevende wil je het beste uit jezelf halen en anderen laten floreren, en je behandelt mensen als de unieke persoon die ze zijn, met hun persoonlijke aspiraties, waarden en kwaliteiten.

R

Relatiegericht leiderschap
Zie: verbindend leiderschap
Eén van de twee assen van het Blake en Mouton’s managerial grid – de ander is ‘resultaatgericht’ – benadrukt de zorg voor mensen en de kwaliteit van de relatie die de leider en de medewerkers ervaren. Dit laatste is een belangrijke performance voorspeller.


Related managerial style
(Reddin, 1983)
Zie ook: dedicated, seperated, integrated managerial style

De leider werkt het liefste samen met zijn team. Hij dicteert of leidt zijn ondergeschikten niet, maar geeft werknemers vrijheid en verantwoordelijkheid door hen inspraak te geven, naar hun mening te luisteren en met hen te praten. Hij is een mensenmens waarbij relaties essentieel zijn om de gewenste resultaten te behalen.


Resonant leiderschap (Goleman, 2013)

Resonant leiderschap is het vermogen van een leider om een ​​positieve emotionele impact te creëren met behulp van emotionele intelligentie (EQ). Dergelijke leiders kunnen – door inzet van hun EQ – een positieve en energieke (uplifting) emotie doen resoneren in een groep: zij synchroniseren de energie. Een succesvolle implementatie van resonant leiderschap in een team resulteert in emotioneel comfort, verhoogde intentie tot samenwerken, het delen van ideeën en het doen ontstaan van sterke emotionele banden tussen teamleden. Het verbetert de veerkracht van het team en dat helpt hen door moeilijke tijden heen.

Het tegendeel is de ‘discordant leader’.


Resultaatgericht
leiderschap
Zie: effectief leiderschap en management bij objectives
Eén van de twee assen van het Blake en Mouton’s managerial grid – de ander is ‘relatiegericht’ – benadrukt de zorg voor de productie en de effectiviteit van de productiedoelstellingen. Dit is taakgerichte leiderschapsstijl.


Rijnlands
leiderschap (Brouwer & Peeters, 2011)
Een leiderschapsstijl die nadrukkelijk rekening houdt met alle stakeholders, gericht werkt aan vertrouwen en afstemming, heeft een focus op continuïteit, investeert in mensen en in de kwaliteit van de organisatie.

S

Situationeel leiderschap (Blanchard, 1982) (Hersey, 1986) (Fiedler, 1978)
Hersey en Blanchard stellen dat situationeel leiderschap vier leiderschapsstijlen omvat, gebaseerd op de mate van taakgerichtheid en persoonsgerichtheid van een leider. Per situatie past een leidinggevende zijn stijl van leidinggeven aan. Zij onderscheiden een instruerende, een begeleidende, een ondersteunende en een delegerende leiderschapsstijl.

Fred Fiedler (1967, 1978) concludeerde dat de prestaties en daadkracht van de groep afhangen van de persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende. Elke situatie kent een bijbehorende meest effectieve leiderschapsstijl. Zie de leiderschapsdriehoek.

 

Seperated managerial style (Reddin, 1983)
Zie ook: dedicated, related, integrated managerial style

Bij dit type leiderschap gaat het de manager om juistheid of afwijkingen. Hij of zij heeft de neiging om beleid en regels te volgen en legt deze op aan anderen zodat ze volledig worden nageleefd. Hij/zij houdt altijd rekening met prestaties uit het verleden om deze te overwinnen of verder te verbeteren. Balans is essentieel om regels en processen te volgen.

 

Spiritueel leiderschap
Zie: holistisch leider

Een spiritueel leider geeft leiding vanuit de essentie, de innerlijke bron en handelt vanuit een innerlijk kompas. Wie is die spirituele leider en hoe houdt je contact met die bron, de innerlijke wijsheid? De spiritueel leider staat open voor wat er op hem/haar afkomt en accepteert zaken ook niet te weten. Er is overvloed, waardoor oude patronen zoals macht, competitie en ego nauwelijks relevant zijn.

 

Strategisch leiderschap
Strategisch leiders zijn verantwoordelijk voor de strategische processen in een organisatie. De externe ontwikkelingen en interne situaties worden voortdurend gemonitord en de complexiteit van de belangrijkste uitdagingen geduid en vertaald in de beste passende strategie, de aanpak waarmee de doelstellingen gerealiseerd kunnen worden.
Meer dan ooit is de strategische leider een verbinder tussen ideeën, mensen en processen. Zij stellen mensen op alle niveaus in de organisatie in staat beslissingen te nemen. Deze verdeling van verantwoordelijkheid geeft strategische leiders de mogelijkheid risico’s te monitoren.


Stoïcijns leiderschap (Zeno, Epictetus, Seneca, Marcus Aurelius e.a.)

Nadrukkelijk gebruikmakend van de principes van de stoïcijnse filosofie. Ze blijven kalm onder grote druk en houden rekening met anderen.

T

Tactisch leiderschap

Tactisch leiders werken de strategische plannen uit en concretiseren deze met het oog op de middellange termijn. Gangbare taken zijn het plannen van de mensen en middelen (capaciteit) en het vaststellen van prijzen. Ze bieden de randvoorwaarden en doelstellingen voor de operationeel leiders.

 

Traditioneel leiderschap

Het bekleden van een leiderschapspositie op basis van afkomst.

 

Transactioneel leiderschap (Weber, 1947)

Zie: manager
Transactioneel leiderschap betreft het aansturen vanuit een zakelijke overeenkomst waardoor een ruilrelatie ontstaat tussen leider en volger. De meest basale ruilrelatie is loon voor werk. Ook extra inzet of gerealiseerde prestatie tegen een vooraf bepaalde beloning, toezegging, steun of instemming zijn onderdeel van het pakket. In deze voor-wat-hoort-wat-opvatting wordt de ruilrelatie voortgezet zolang beide partijen daar voordeel bij hebben.

Transactioneel leiderschap is verwant aan de opvatting vanuit het Taylorisme dat ervan uitgaat dat medewerkers alleen gemotiveerd kunnen worden door belonen en straffen. Het eigenbelang van de leidinggevende en dat van de organisatie staat voorop.

 

Transformationeel leiderschap (Burns, 1978)
Zie: motiverend, charismatisch of inspirerend leiderschap.

De transformationele leiders weten anderen te motiveren en inspireren, wetende dat medewerkers hun motivatie niet alleen ontlenen aan extrinsieke factoren (beloning, straf, etc), maar juist aan intrinsieke factoren. De omstandigheden (zoals werksfeer en cultuur), de aard en betekenis van de werkzaamheden (visie, zingeving) en de wijze van ondersteuning (loopbaan, ontwikkeling, support) zijn belangrijke factoren die leiders kunnen beïnvloeden en die de motivatie en inzet van werknemers vergroot. Leiderschap is hier de kunst van het verleiden.

 

Tribaal leiderschap (Logan & King, 2011)

In iedere grote organisaties vormen zich van nature kleinere groepen – tribes – wiens effectiviteit te wensen overlaat.  Tribal leaders weten dat de gezondheid en het succes van hun bedrijven uiteindelijk afhangen van de honderden stammen binnenin.
Gerelateerd aan Bruce Tuckman’s vijf niveaus van groepsontwikkeling (1965) leiden tribal leaders hun groepen naar het niveau van ‘thriving organizations’.

U

V

Verbindend leiderschap
Zie: relatiegericht, dienend, visionair en emergent leiderschap
Verbindend leiderschap stelt de mens centraal en vanuit de overtuiging dat constructieve relaties bijdragen aan het gewenste effect.  Het is leiderschap gebaseerd op respect, vertrouwen, inclusie, participatie, eigen verantwoordelijkheid en ontwikkeling. Verbindend leiders geloven in de kracht van diversiteit, willen inspireren, bieden perspectief in een veilige omgeving en willen mensen uitdagen en ondersteunen in hun ontwikkeling om het beste van zichzelf in te zetten.
Verbindend leidinggeven wordt in de Cubrix geassocieerd met het paradigma van de communicatieve zelfsturing en omvat dienend leiderschap (groen) en emergent en visionair leiderschap (geel/teal).


Visionair leiderschap
Zie: emergent, transformationeel en verbindend leiderschap
Visionair leiders inspireren medewerkers met een aantrekkelijk toekomstbeeld, een wenkend perspectief die zingeving verbeeld.  Zij werken van binnen-naar-buiten en doorzien complexe vraagstukken (wicked problems), denken dikwijls ‘out of the box’ en ontwikkelen een aansprekende visie, dikwijls een doorbraak van een bestaand systeem. Dergelijke grote uitdagingen worden ook wel moonshots (Kennedy, 1961) of BHAG’s, Big Hairy Audacious Goals (Collins & Porras, 1997), genoemd.

Vitaal leiderschap (Schaufeli, 2015)

Zie: gezond leiderschap
Vitale leiders tonen een vitale leef- en werkstijl die werknemers stimuleert ook vitaal en veerkrachtig te functioneren. Vitaal Leiderschap is namelijk bepalend voor de vitaliteit van medewerkers (Schaufeli, 2015). Vitaliteit en inzetbaarheid van de workforce is een belangrijk vraagstuk in een complexe context en een krappe arbeidsmarkt. Naast (arbo)beleid en gerichte ondersteuning van de organisatie benadrukken vitale leiders met hun voorbeeldgedrag hoe werknemers optimaal kunnen presteren, zonder zichzelf uit te putten of te kort te doen.

W

Waarderend leiderschap (Cooperrider, 1982)
Zie: dienend, inclusief en positief leiderschap

Waarderend leiders passen de principes toe van de appreciative inquiry en de onderliggende positieve psychologie. Door in dialoog de ideeën en achterliggende ervaringen van werknemers waarderend te onderzoeken en te betrekken bij de oplossing van complexe vraagstukken en de ambitie van een organisatie wordt optimaal gebruik gemaakt van beschikbare kennis en ontstaat een breed draagvlak voor verandering.

X

Y

Z

Zelfsturing (o.a. Weggeman, 2015)
Zie: laissez-faire leiderschap

Bij zelfsturing krijgt een team een grote mate van beslissingsbevoegdheid om het eigen werk te ontwerpen, aan te sturen en uit te voeren. Het vergt van de teamleden veel eigen verantwoordelijkheid, een hoge taakvolwassenheid en de bereidheid elkaar leiding en feedback te geven.

Zelfsturende teams maken beter gebruik van de bestaande ervaring, kennis en vaardigheden van de medewerkers.

 

Geciteerde werken

Ashikali, T. S. (2018). Leadership and inclusiveness in public organizations. Den Haag.

Barnard, C. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge, MA Harvard University Press.

Blanchard, K. (1982). The one minute manager.

Boonstra, J. (. (2018). Perspectieven op leiderschap. Boom.

Brouwer, J. & Peeters, J. (2011). Nieuw Europees Organiseren.

Brown, M. E. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational behavior and human decision processes, .

Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London.

Burns, J. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Collins, J. & Porras, J. (1997). Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies. New York: HarperCollins Publishers.

Collins, J. (2001). Good to Great. Why some companies make the leap… and others don’t. . New York: HarperCollins Publishers.

Derkse, W. (2018). Een levensregel voor beginners. uitgeverij Lannoo.

George, B. (2003). Authentic leadership.

Goleman, D. et al (2013) Primal leadership – Unleashing the power of emotional intelligence

Greenleaf, R. (1982). Servant Leadership.

Grint, K. (2011). A history of leadership. n: Bryman, Alan and Collinson, David and Grint, Keith and Jackson, Brad and Uhl-Bien, Mary, (eds.) The SAGE handbook of leadership. London : Sage, pp. 3-14.

Hamel, G. (2007). The future of management. Harvard Business School.

Heres, L. (2014) One size fits all? The content, origins, and effect of follower expectations of ethical leadership.

Hersey, P. (1986). The situational leader.

Kampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties. Kluwer.

Kelley, James (2018) The Crucible’s Gift: 5 Lessons From Authentic Leaders Who Thrive In Adversity 

Klein, Gary (2004) The Power of Intuition

Larock, Yves (2015) Co-creatief leiderschap – mierenspel

Liefde, W. de (2002) African tribal leadership voor managersv- van dialoog tot besluit. Boom

Logan, Dave et al (2011) Tribal Leadership – Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization

Machiavelli, N. (1535). Il Principe (De Vorst). Florance.

Marrewijk, M. v. (2014). Handboek Organisatieontwikkeling – Bouwstenen voor succesvol organiseren. Amsterdam: Boom.

Mauri, T. (2020) The 3D leader – take your leadership to the next dimension. Pearson

McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. MIT.

Meyer, R., & Meijers, R. (2018). Leadership Agility – Developing your repertoire of leadership styles. London: Routledge.

Nuijten, I. (2012). Echte leiders dienen. Voor leiders die het verschil maken. . Academic Service.

Reddin, W.J. (1988) The Output Oriented Manager

Reddin, W.J. (1983) Managerial Effectiveness and Style: Individual or Situation. PhD thesis

Robertson, P (2012) De ecologische leider

Roobeek, A. (2009) De horizontale netwerkleider. Hoe leiders opereren in netwerkorganisaties
Scharmer, O. (2010) Co-creative leadership for cross-sector innovation

Schaufeli, W. B. (2015). Engaging leadership in the job demands-resources model. The Career Development International, 20(5), 446–463.

Sinek, S. (2020). The infinite game (oneindig spel)
Turner, R. (2013) Design Leadership: Securing the Strategic Value of Design. Routledge
Watkins, A. (2015) 4D Leadership – Competitive Advantage Through Vertical Leadership Development
Weber, M. (1905). Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus.
Weber, M. (1922). Economy and Society.
Weggeman, M. (2015). Essenties van leidinggeven aan professionals hoe je door een stap terug te doen, beter vooruit komt.
Wierdsma, A. (2021) Het veranderen moet veranderen. In: ManagementImpact