Model is gepubliceerd op Meyer’s eigen website als Model#1.
Mind the gap
Voor welke uitdagingen kom ik waarschijnlijk te staan als ik grote veranderingen in mijn organisatie probeer door te voeren?
Sleuteldefinities
Organisaties veranderen voortdurend, bedoeld en onbedoeld. Wanneer managers opzettelijk van plan zijn een organisatie te veranderen, een transitie van de huidige staat naar een toekomstige staat, dan spreken we van het implementeren van verandering.
De uitdagingen bij het succesvol implementeren van verandering hangen af van hoe omvangrijk de beoogde verandering is – gaat het om een kleine aanpassing of een grote organisatorische transformatie. Over het algemeen geldt: hoe groter de reikwijdte (het aantal aspecten dat wordt gewijzigd) en hoe groter de schaal (de omvang van de verandering), hoe meer uitdagingen er zullen worden tegengekomen.
SDO hanteert vier veranderambities: vitaliseren, optimaliseren, heroriënteren en transformeren. De complexiteit van de verandering is namelijk niet zo zeer gelegen in de omvang of reikwijdte van de verandering, maar van de aard van de uitdaging. Zie Cubrix Veranderkunde.
Conceptueel model
Het model identificeert de drie belangrijkste categorieën aan uitdagingen waarmee managers worden geconfronteerd die proberen de kloof tussen de huidige staat en de beoogde toekomstige staat te overbruggen – vandaar de ironische naam, Mind the Gap-model.
Binnen elk van de drie categorieën worden drie specifieke uitdagingen beschreven die vaak voorkomen bij het doorvoeren van grote veranderingen. Het model suggereert niet dat deze uitdagingen altijd voorkomen, maar het model dient als een checklist om managers te waarschuwen voor mogelijke problemen die ze kunnen tegenkomen.
Kernelementen
De negen veranderingsuitdagingen, gegroepeerd in drie sets van drie, zijn:
1. Veranderduidelijkheid.
Is het voor alle stakeholders echt duidelijk wat de verandering inhoudt? Managers denken vaak dat het duidelijk is wat ze zeggen, maar dat betekent niet dat ontvangers de boodschap helder interpreteren. Veelvoorkomende vormen van ambiguïteit (=meerduidigheid) onder belanghebbenden zijn:
a) Specificiteit ambiguïteit.
Vaak is de verandering zelf niet tastbaar genoeg gemaakt om actie te ondernemen. Het is onduidelijk wat er moet gebeuren, wanneer, hoe en door wie.
b) Betrouwbaarheid ambiguïteit.
Veranderingen kunnen ook te onrealistisch klinken om serieus te nemen. Het is onduidelijk of er voldoende drive en commitment is om ze ook daadwerkelijk waar te maken.
c) Consistentie ambiguïteit.
Het aanbrengen van wijzigingen kan ook in strijd zijn met de andere prioriteiten van mensen. Het kan dan onduidelijk zijn op welke doelen mensen zich eerst moeten richten.
2) Verandervermogen.
Is de organisatie daadwerkelijk in staat de beoogde veranderingen te realiseren? Zelfs als de vereiste verandering duidelijk is, hebben mensen misschien niet het potentieel om met succes uit te voeren wat er moet gebeuren. Veelvoorkomende barrières die de organisatie tegenhouden zijn:
a) Schakelbarrières.
Veranderingen kunnen gefrustreerd zijn door vast te zitten aan zaken als langlopende contracten, legacy-systemen en vaste investeringen, waardoor overstappen erg moeilijk wordt (Locked-in).
b) Middelenbarrières.
Organisaties kunnen ook de benodigde materiële middelen ontberen, zoals geld, en/of immateriële middelen, zoals kennis, vaardigheden, relaties en mindset.
c) Leerbarrières.
Organisaties kunnen ook onvoldoende in staat zijn om kennis van buitenaf op te nemen en gaandeweg de dingen adaptief uit te zoeken, waardoor leren erg moeilijk wordt.
3) Veranderbereidheid.
Willen alle stakeholders daadwerkelijk de beoogde veranderingen realiseren? Omarmen ze de voorgestelde veranderingen en committeren ze zich aan het implementeren ervan zoals bedoeld, of zijn ze terughoudend of zelfs onwillig? Veelvoorkomende redenen voor resistentie zijn
.
a) Politiek verzet.
Meegaan met de veranderingen is misschien niet in het waargenomen belang van mensen. Dat maakt weerstand een rationeel en berekend antwoord op een potentieel verlies.
b) Cognitieve weerstand.
Meegaan kan in strijd zijn met de mening van mensen over wat er moet gebeuren. Ze verzetten zich omdat ze denken dat de verandering geen zin heeft.
c) Emotionele weerstand.
De noodzaak om mee te gaan, kan het gevoel van onveiligheid bij mensen opwekken. Ze kunnen bang zijn voor onzekerheid, uitsluiting of oneerlijkheid, wat leidt tot weerstand.
Commentaar
Handig overzicht!
Bezwaar
De omvang van de uitdaging is gerelateerd aan de reikwijdte en de schaal van de verandering en niet zoals vanuit Cubrix Veranderkunde
1) de aard en complexiteit van de ambitie en
2) de veranderstijl waarop de verandering wordt uitgevoerd.