Strategy Hourglass
Welke stappen moet ik doorlopen om tot een strategie te komen?
Strategie is de koers die een organisatie vaart om haar missie te realiseren. Om tot een logische patroon van acties te komen, reflecteren organisaties op de situatie waarin ze verkeren (strategieanalyse), om vervolgens een plan van acties op te stellen dat ze willen uitvoeren (strategieformulering).
Strategieanalyse en -formulering kunnen veel tijd en energie kosten, daarbij besluitvorming vertragend. Strategen moeten daarom altijd afwegen welke strategieontwikkelingsstappen echt nodig zijn en op welke punten het strategieproces beter kan worden gestroomlijnd.
Conceptueel model
Het Strategy Hourglass benoemt de tien stappen die organisaties kunnen doorlopen om tot een gedetailleerd strategisch plan te komen. Er zijn vijf analysestappen, waarna door de filter van de missie vijf formuleringsstappen volgen. De metafoor van de zandloper verbeeldt de tijd die verstrijkt als alle tien de stappen deel uitmaken van het proces. De stappen aan de beide uiteinden duren lang, terwijl die rond het midden sneller kunnen worden uitgevoerd. De onderliggende boodschap is dat men het strategieproces zoveel mogelijk moet inperken door op het midden te focussen en niet te veel uit te wijden naar de randen.
De kernelementen
De tien stappen van strategievorming zijn de volgende:
- Strategic Information.
De eerste stap is breed informatie inwinnen over alle ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Deze informatie is soms eenvoudig beschikbaar via interne en externe bronnen, maar kan ook actieve research vereisen. - Strategic Intelligence.
De tweede stap is deze strategische informatie interpreteren om conclusies te trekken over de huidige situatie van de organisatie. Strategen willen inzicht krijgen in wat gezien moet worden als kansen en bedreigingen, sterke en zwakke punten. - Strategic Insight.
De derde stap is afleiden hoe kansen, bedreigingen, sterke en zwakke punten op elkaar ingrijpen om de regels van de concurrentiestrijd te bepalen, om vervolgens vast te stellen wat de grootste impact heeft op succes of mislukking. - Strategic Issues.
Wanneer de belangrijkste succesfactoren eenmaal duidelijk zijn, moet als vierde stap worden bepaald welke probleemgebieden moeten worden aangepakt, omdat ze het succes in gevaar brengen of juist omdat ze een route vormen naar succes. - Strategic Agenda.
Omdat niet alle problemen tegelijk kunnen worden aangepakt, is de vijfde stap het prioriteren van belangrijke kwesties, zodat een strategisch antwoord zich kan focussen op deze shortlist. - Strategic Vision.
Stap zes is, om binnen de context van de missie, een lange termijn antwoord te formuleren op de vraagstukken op de strategische agenda. Deze ruwe schets moet niet gedetailleerd zijn, maar wel coherent, aantrekkelijk en haalbaar. - Strategic Guidelines.
Met een strategische visie die de algemene richting aangeeft, is stap zeven het uitzetten van een aantal richtsnoeren die de organisatie naar de visie zullen leiden. Het zijn de hoofdpijlers om de visie te bereiken. - Strategic Framework.
De achtste stap is het bepalen van de belangrijkste initiatieven. Dit zijn de bouwstenen van ieder van de hoofdpijlers. Samen vormen deze bouwstenen een consistent raamwerk om de visie te realiseren. - Strategic Roadmap.
Stap negen is het gedetailleerd uitwerken van elk initiatief (of project). De belangrijkste activiteiten, mijlpalen, verantwoordelijkheden en de vereiste budgetten worden vastgesteld. Het gaat hierbij om een planning op hoofdlijnen. - Strategic Blueprint.
De strategische routekaart kan vervolgens omgezet worden in een alomvattend plan, met activiteiten, tijdschema’s en verantwoordelijkheden. Blauwdrukken moeten SMART zijn (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden).
De belangrijkste inzichten
- Strategievorming omvat analyseren en formuleren. Iedereen die strategie maakt, moet analyse- en formuleringsstappen doorlopen. Maar dat hoeft niet in de hier weergegeven eenvoudige lineaire volgorde (zie als alternatief model 13, Strategy Development Cycle).
- Strategieanalyse gaat om indikken. De grootste uitdaging van een strategische analyse is voorkomen dat je kopje onder gaat in de haast eindeloze stroom interne en externe informatie en die in te dikken tot een steeds waardevoller inzicht in de situatie. Elke stap in het analyseproces draait om het destilleren en verrijken van informatie.
- Strategieformulering gaat om uitwerken. De grootste uitdaging van strategieformulering is voorkomen dat een lange lijst incoherente initiatieven ontstaat. Cruciaal is om te starten met een strategische visie die intern consistent is en past bij de strategische agenda. Elke formuleringsstap gaat dan om het uitwerken en detailleren van deze kernprincipes.
- De tijdsinvestering is voor elke stap anders. De eerste en laatste twee stappen vereisen exponentieel meer tijd en energie dan alle andere, wat de strategieontwikkeling aanzienlijk vertraagt en ieders geduld op de proef stelt.
- Strategievorming kan gestroomlijnder. Starten met de strategic issues of de strategic agenda kan het proces bekorten. Tijd kan ook bespaard worden door niet alle initiatieven uit te werken in routekaarten of blauwdrukken. Slimme strategen zoeken naar versnelling.