Control Panel
Hoe kan ik besturen wat de mensen in mijn organisatie doen?
De organisatie onder controle hebben, betekent dat je in staat bent om de organisatie elke gewenste richting uit te sturen. Besturingsmechanismen zijn de specifieke instrumenten waarmee je de organisatie aanstuurt. Sommige zijn formeel toegewezen aan bepaalde mensen (‘hard controls’), terwijl andere in de loop van de tijd informeel worden verworven via persoonlijke inspanningen (‘soft controls’).
Besturingsmechanismen geven macht over anderen, waardoor zij minder autonomie hebben om naar eigen inzicht te handelen. Met andere woorden, hoe meer controle, hoe minder anderen in staat zijn om zichzelf te sturen. Deze spanning tussen sturen en zelfsturing wordt de paradox van besturing en empowerment genoemd.
Conceptueel model
Het Control Panel vat de belangrijkste hard controls samen waarover managers beschikken om het gedrag van anderen te sturen. Voor elk van deze besturingsmechanismen geeft het model aan dat managers kunnen beslissen hoeveel controle zij willen uitoefenen op een continuüm tussen veel control en veel empowerment. Alle vier zijn samengebracht in één paneel om te laten zien dat managers een geïntegreerde kijk moeten hebben op hoe ze deze stuurmiddelen gebruiken. De mensen die worden bestuurd zullen immers de cumulatieve druk voelen van de vier, die ieder de autonomie om eigen beslissingen te nemen inperken.
De kernelementen
De vier schuifjes van het besturingspaneel zijn:
1. Strategie.
Je kan besturen door de strategie te bepalen. Deze strategie kan variëren van zeer breed-geformuleerd (veel empowerment) tot zeer specifiek (veel besturing):
a. Strategische visie. Alleen een ruwe schets geven van de gewenste toekomst.
b. Strategische richtlijnen. Aanreiken van algemene strategische principes als richtsnoer.
c. Strategisch raamwerk. Geven van een overzicht van doelstellingen en initiatieven.
d. Strategische routekaart. Uitstippelen van een plan met doelen, acties en taken.
e. Strategische blauwdruk. Opleggen van een uitgebreid plan waarin alles vastligt.
2. Beleid.
Sturen kan ook door het beleid te bepalen waaraan mensen zich moeten houden. Deze ‘rules of engagement’ kunnen opnieuw variëren van zeer breed tot zeer specifiek:
a. Missiebepaling. Schetsen van de bestaansreden, waarden en overtuigingen.
b. Werkingsprincipes. Vaststellen van brede uitgangspunten om richtlijnen te geven.
c. Beleidskaders. Bepalen van de grondwetten die iedereen moet naleven.
d. Beleidsregels. Opstellen van regels waaraan mensen zich moeten houden.
e. Beleidsdirectieven. Vastleggen van gedetailleerde protocollen om op te volgen.
3. Management.
Terwijl sturen vooraf kan door het bepalen van strategie en/of beleid, kan sturen ook ter plekke door directe tussenkomst:
a. Autonomie. Beslissen om volledig te empoweren en niet te beïnvloeden.
b. Facilitering. Indirect sturen door het creëren van een stimulerende context.
c. Begeleiding. Af en toe geven van coaching, feedback en suggesties.
d. Toezicht. Bepalen van de uit te voeren acties en monitoren van de voortgang.
e. Directieven. Instructies geven over wat er gedaan moet worden en hoe.
4. Performance.
Sturen kan ook door het bepalen van prestatiedoelstellingen en na te gaan of deze zijn gehaald. De gebruikte KPI’s kunnen sterk uiteenlopen:
a. Financiële indicatoren. Bepalen van een beperkt aantal financiële doelstellingen.
b. Financial scorecard. Omschrijven van een breder spectrum aan financiële indicatoren.
c. Balanced scorecard. Definiëren van sleutelindicatoren in een aantal kerndomeinen.
d. Performance dashboard. Vaststellen van sleutelindicatoren voor alle activiteiten.
e. Performance cockpit. Concretiseren van uitgebreide indicatoren voor alle activiteiten.
De belangrijkste inzichten
- Control draait om sturen. Control gaat over de macht om andere mensen aan te sturen. Managers moeten zich afvragen waar en hoeveel te sturen om hun doelen te bereiken. Er is geen goede of slechte manier of niveau van besturing, enkel een wel of niet passende.
- Er zijn vier hard controls. Op basis van hun formele positie beschikken managers over vier besturingsmechanismen: ze kunnen de te volgen strategieën uitstippelen, het te volgen beleid bepalen, de te behalen prestaties definiëren of van dag tot dag interveniëren.
- Elk besturingsmechanisme heeft een schuifje. Managers kunnen kiezen voor strikte of losse controle, door een denkbeeldig schuifje naar boven of beneden te bewegen. De keuze hangt af van de persoon en de situatie en kan in de loop van de tijd veranderen.
- Control gaat ten koste van empowerment. Striktere control leidt tot een verlies van empowerment van de ander. Managers moeten daarom bewust afwegen hoe ze een balans willen slaan tussen control en empowerment.
- Besturingsmechanismen worden cumulatief ervaren. Het besturingspaneel benadrukt dat sturing integraal moet worden bekeken. Voor de persoon die wordt bestuurd, voelt het immers alsof de vier dimensies op elkaar worden gestapeld en een zwaar te dragen last vormen. Managers moeten de besturingsschuifjes dan ook selectief aanwenden.