Reset

Organisatiegebieden (GEM)

  • 1. Leiderschap
  • Leiderschapsontwikkeling
  • Leidinggeven
  • Persoonlijk leiderschap
  • Persoonlijke effectiviteit
  • Persoonlijke ontwikkeling
  • 2. Strategie
  • Controle systemen
  • Duurzame ontwikkeling
  • MVO
  • Portfolio-analyse
  • Strategieontwikkeling
  • 3. Personeel & Organisatie
  • Cultuur
  • Organisatiekunde
  • Personeel
  • Teamdynamiek
  • 4. Communicatie & Besluitvorming
  • Besluitvorming
  • Communicatie
  • 5. Leren, Veranderen en Innoveren
  • Innovatie
  • Leren
  • Veranderkunde
  • 6. Middelmanagement
  • ICT
  • Informatie- & kennismanagement
  • Ketenbeheer
  • 7. Processen
  • Kwaliteit
  • Lean
  • Logistiek
  • Marketing
  • Productie
  • 8. Diversen
  • Economie
  • Ondernemerschap
  • Psychologie

Methologisch

  • 2x2-matrix
  • Instrument
  • Model
  • Raamwerk
  • Theorie
  • Verhaal

Jaartal

  • 1951-1980
  • 1981-2000
  • 2001-2010
  • Na 2011
  • Voor 1950

Paradigma

  • Autoritair
  • Beheersing
  • Communicatief
  • Symbiotisch

Ontwikkelniveaus

  • 1. Sociale veiligheid (Paars)
  • 2. Macht & Energie (Rood)
  • 3. Orde & Structuur (Blauw)
  • 4. Succes & Effectiviteit (Oranje)
  • 5. Gemeenschap (Groen)
  • 6. Synergie (Geel/Teal)
  • 7. Holistisch (Turkooise)

Auteurs

  • Alfabet
  • Anoniem
  • Anthony, Robert
  • Collins, Jim
  • Cooperrider, David
  • Graves, Clare W.
  • Hardjono, Teun W.
  • Ishikawa, Kuora
  • Juran, Joseph
  • Kaplan & Norton
  • Keller & Price
  • Marrewijk, Marcel van
  • Merchant, Kenneth
  • Meyer, Ron
  • Ouchi, William
  • Peters & Waterman
  • Pirsig, Robert
  • Simon, Herbert
  • Sinek, Simon
  • Snowdon, Dave
  • Speklé, Roland
  • Stoïcijnen
  • Toyota
  • Wilber, Ken

Favoriete

  • ja

Managementmodellen

Managementmodellen

Er zijn erg veel bedrijfskundige modellen in omloop, letterlijk honderden. En dan beperken we ons nog tot het Nederlands en Engels taalgebied.
Professor Hardjono introduceerde als stelling in zijn proefschrift dat alle modellen van waarde zijn, maar alleen in een specifieke context en situatie. Daarbuiten werkt het minder, helemaal niet of zelfs averechts. De ‘bijsluiter’ ontbreekt vaak en veel bedrijfskundigen hebben niet geleerd wanneer een instrument relevant en nuttig kan zijn, en hoe het kan worden toegepast.


Het effectief toepassen van managementmodellen vereist meta-kennis. De kennis van modellen is niet genoeg – want welke maatstaf kun je hanteren om één uit honderden alternatieven te selecteren? Er zijn drie factoren cruciaal. Het vergt ten eerste contextsensitiviteit, het vermogen om

de complexiteit van de uitdagingen vanuit de externe omgeving goed in te schatten. Ten tweede het beoordelen van de fit, is de organisatie goed afgestemd op en congruent met zijn omgeving (contingentie)? En ten derde – dit speelt in de organisatie: welke situatie is dominant, en mogelijk het knelpunt van het performancesysteem?

De antwoorden op deze drie vragen beperken het aantal modellen waardoor een shortlist ontstaat van de meest nuttige alternatieven.
Deze meta-kennis krijgt veel aandacht bij SDO-Hogeschool en essentieel voor de kwaliteit van een bedrijfskundige. De samengevatte informatie over de vele modellen is open source informatie bieden we om-niet aan.


De aard van de modellen.

Modellen zijn vereenvoudigde, meestal schematische weergaven van een relatief complex – in dit geval bedrijfseconomisch – vraagstuk. Over bijvoorbeeld leiderschap, strategieontwikkeling of het beheren van processen. Een model biedt inzicht in de essentiële factoren die een rol kunnen spelen
in bijvoorbeeld het verbeteren van het betreffende vraagstuk.

Analoge modellen beschrijven specifieke eigenschappen van een idee of een systeem. De details zijn verwijderd waardoor alleen de kernelementen overblijven, die schematisch zijn weergegeven in bijvoorbeeld een stroomdiagram. Aan de hand van een (adequaat) model kun je idee, of een (sub)systeem analyseren en nagaan waar nader onderzoek noodzakelijk is.

Symbolische modellen zijn abstracties van de werkelijkheid, doordat de werkelijkheid wordt
weergegeven met behulp van code, zoals bijvoorbeeld woorden, cijfers, wiskundige
formules, maar ook muzieknoten. Een pianopartituur is in die zin ook een symbolisch model, maar die tref je niet hier in het overzicht van managementmodellen.

Ter afsluiting, een model heet ‘formeel’, als het gebaseerd is op een wiskundige vergelijking, of informeel als de essentie enkel in woorden is beschreven.

In het overzicht tref je ook raamwerken, theorieën, grids, acroniemen en instrumenten aan, die voor het gemak allemaal managementmodellen worden genoemd. We lichten hier kort de verschillende
betekenissen toe:

 

Raamwerken (conceptual framework)
Een raamwerk biedt een structuur aan een reeks samenhangende theorieën, waardoor een geordend totaalbeeld ontstaat. Een raamwerk is een abstracte representatie, die overzicht biedt en kan worden ingezet als een analytisch hulpmiddel voor onderzoek. Het biedt een betekenisvolle ‘kapstok’, een geheugensteuntje, in leerprocessen.

Voorbeelden: Cubrix raamwerk en European Business Excellence model.

 

Theorieën
Een theorie is een geheel van denkbeelden, hypothesen en verklaringen die in onderlinge

samenhang worden beschreven. In de wetenschap is een theorie vaak een getoetst model  ter verklaring van waarnemingen van de werkelijkheid.
Ook wetenschappelijke theorieën zijn niet per definitie waar: de juistheid van een theorie
kan nooit absoluut bewezen, ofwel geverifieerd worden. Een theorie is op zijn best zeer aannemelijk.
Voorbeelden: Graves’ Spiral Dynamics, Hersey & Blanchard’s Situationeel leiderschap.

 

Matrix (grids)
Veel (Amerikaanse) managementmodellen zijn weergegeven in een matrix van twee

variabelen, oplopend van zwak naar sterk, of weinig tot veel. Zo ontstaan matrices van 2×2 of 3×3, of wel vier quadranten of nine-grids, en de focus is nadrukkelijk op het quadrant
rechtsboven.
Voorbeelden: BCG-matrix, en Quinn’s Concurrerende waarden model

 

Acroniemen
Sommige modellen zijn feitelijk een letterwoord, een afkorting die wordt uitgesproken als een woord. Alle letters representeren de kenmerkende factoren.

Voorbeelden: DESTEP,  SMART en MoSCoW.

 

Instrumenten (tools)
Managementmodellen omvatten ook hulpmiddelen die het vermogen van een persoon om (bedrijfseconomische) vraagstukken op te lossen. Met andere woorden, het conceptueel gereedschap van de bedrijfskundige.
Voorbeelden: Business Canvas en Ishikawa diagram

 

Gehanteerde categorieën

Voor zover mogelijk zijn de modellen ingedeeld in de volgende categorieën:

 Index Alfabetisch op naam (NL en Eng)
 Organisatiegebieden (indeling a.d.h.v. Global Excellence Model – GEM) 
 Jaartal van publicatie Jaar en tijdvak
 Auteur
 Paradigma
 Ontwikkelniveaus cq waardesystemen
 SDO’s favorites 
 Methodologisch