In vele boeken introduceerde Goldratt nieuwe manieren om effectief bedrijfskundige vraagstukken op te lossen.
Links
Goldratt’s analysetechnieken
Goldratt’s Veranderaanpak
Eli Goldratt heeft veel succesvolle veranderingen in het bedrijfsleven geïnitieerd en maakte een analyse van de weerstand die mensen ervaren bij verandering.
Het veranderproces start met het helder communiceren van de antwoorden op de volgende drie vragen:
1) What to change
2) To what to change
3) How to implement the change.
Als betrokkenen dit pakket niet aanspreekt, als het niet aansluit op hun intuïtie, hun logica, hun belang, dan zullen ze het hele pakket afwijzen en weerstand bieden, al dan niet openlijk.
Goldratt heeft zes niveaus (lagen) van weerstand tegen verandering onderscheiden:
- Onenigheid over het probleem
Zolang betrokkenen geen herkenning hebben op de kern van het probleem, de root cause, dan blijken vaak twee oplossingen te alterneren, die meestal zich in machtsposities vastzetten.
Aan de hand van een evaporating cloud (EC) analyseer je het probleem, betrek alle betrokkenen erbij totdat consensus ontstaat over de aard van het probleem en je dus verder kunt.
- Onenigheid over de richting van de oplossing
Als je de kern van een probleem achterhaalt, met bijvoorbeeld de hulp van een EC, dan biedt deze analyse ook de richting voor de injectie die nodig is om het probleem, het conflict, op te lossen. Herkenning op de kracht van de oplossing onder de betrokkenen is dus ook nodig. De overtuiging “jij tegen mij vanwege het probleem” moet zich transformeren naar “jij en ik samen gericht op het probleem”. - Gebrek aan vertrouwen in de volledigheid van de oplossing
De aandacht moet gericht worden op het zorgvuldig voorspellen van de te verwachte effecten van de gekozen oplossingsrichting. Wellicht zijn andere injecties ook nodig. In een future reality tree kun je deze exercitie goed uitvoeren. - Angst voor de negatieve gevolgen van de oplossing
Garandeer de veiligheid, als mensen onverwacht negatieve effecten zouden ervaren van de implementatie. Zoek ook naar personen die van grote invloed zijn in de cultuur en probeer hen erbij te trekken, waardoor andere sneller zullen volgen. Luister naar bezwaren, sta als leiding open voor kritiek en respecteer hen dat zij dit open vertellen.
Ook deze fase kun je pareren met de thinking processen, met name door discussies over de negative branch reservations – NBR. - Te veel obstakels langs de weg die tot de verandering leiden
Nu klinken dikwijls bezwaren in de trant van: ‘dit koste te veel geld; dat vindt de leiding toch niet goed, we hebben al te veel projecten op ons nek; mijn mensen begrijpen dit niet.’
Ook hier kun je veel met NBR bereiken door wederom goed te luisteren naar het commentaar. Er kunnen goede bezwaren tussen zitten waar wel degelijk een antwoord op gevonden moet worden voordat we verder kunnen gaan. Zolang je een vruchtbare discussie voert blijkt dat mensen hun bezorgdheid delen en dus echt gaan meedenken, in plaats van traineren en vertragen. Het gevaar is verlies van betrokkenheid en cynisme bij betrokkenen als je niet goed naar hun kritiek en inbreng luistert. Als je alle suggesties en opwerping hebt gepareerd heb je feitelijk een prerequisite tree gemaakt, een PRT. - Niet weten wat te doen
Alle vragen en opwerpingen zijn nu gepareerd, de mandaten en verantwoordelijkheden zijn verdeeld, alles lijkt in orde en toch blijkt dat mensen niet in beweging komen. Veranderingen buiten de comfortzone van individuen kan afschrikken, zeker als mensen persoonlijke blokkades ervaren.
Hier ligt een rol voor de leidinggevenden:- Geef duidelijk instructies
- Zorg dat iemand die kennis en ervaring heeft en de bereidheid het voortouw te nemen daadwerkelijk het goede voorbeeld geeft.
- Maak een gedetailleerd plan naar het eerste tussendoel, intermediate object, en vier het succes wanneer dat wordt bereikt.
- Ondersteun personen die onvoldoende bijdragen en leer hen te verbeteren.
Zie hier een veranderaanpak die meer in lijn is met de groene, professionele veranderwijze (Cubrix, 2011) dan met de nog steeds beheersgeoriënteerde oranje prestatiecultuur.
Dit is ook een aanwijzing dat Goldratt’s aanpak, in diens tijd (1985-2000) te vooruitstrevend was, en nog te moeilijk voor de generaties managers die toen leidinggaven.