Bronnen
Collins, J. (2001). Good to Great. Why some companies make the leap… and others don’t. New York: HarperCollins Publishers.
Rosenzweig, P. (2007). The Halo effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. USA: Free Press.
Links
Cubrix organisatievormen
Meer
Good to great
Na het succes van Build to last (Collin & Porras, 1994) investeerde Collins in de samenstelling van een breed onderzoeksteam en initieerde een langdurig onderzoek naar succesvolle organisaties. Het G2G-team analyseerde honderden Fortune 500-bedrijven en vond elf bedrijven die in een periode van 15 jaar explosief groeiden: eerst waren ze “goed”, maar vervolgens accelereerden ze en werden ze “geweldig”.
Wat waren de overeenkomstige en bovenal structurele factoren die dit succes hebben veroorzaakt?
Uit het onderzoek kwamen de volgende verklarende factoren naar voren:
Niveau-5 Leiderschap
Level five leadership betreft de ideale leider: bescheiden en tegelijk een sterke professionele wil die niet gehinderd wordt door een groot ego of de drang om voortdurend in de schijnwerpers te staan. Hij is vertrouwd met de identiteit, de kernwaarden van het bedrijf en haar geschiedenis. Hij weet mensen te inspireren en het beste uit zichzelf te halen. Hij daagt uit en inspireert, toont passie en doorzettingsvermogen, is toegankelijk en direct, en alsmaar op zoek op het scherpst van de snede, maar zal daarbij nooit mensen persoonlijk schaden. Successen van de organisatie zijn het gevolg van de inzet en creativiteit van de medewerkers en hij stelt zichzelf persoonlijk verantwoordelijk voor teleurstellingen en tegenvallers.
De vijf niveaus die Collins onderscheidt zijn:
- Veelbelovend individu: heeft talent, kennis, vaardigheden en een goede werkhouding. Is productief.
- Goed presterend teamlid: draagt met zijn individuele capaciteiten bij aan het realiseren van teamdoelen. Werkt effectief samen met andere groepsleden.
- Competente manager: weet mensen en resources te organiseren. Realiseert op een effectieve en efficiënte manier van tevoren vastgestelde doelen.
- Effectieve leider: weet het streven naar een duidelijke visie en een sterk commitment op te roepen. Stimuleert hoge prestaties.
- Niveau 5-leidinggevende: de leider is stabiel, ambitieus en bouwt aan langdurig succes, met een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil.
2. Werf de juiste mensen
Of zoals Collins dit stelt: get the right people on the bus!
Zorg er allereerst voor dat je de juiste en beste mensen binnenhaalt en bepaal pas daarna je visie of strategie. Mensen zijn belangrijker dan de kwaliteit van je strategie. Collins adviseert bij twijfel kandidaten niet in te huren, maar gewoon verder te zoeken, en zet je beste mensen in op de grootste uitdagingen niet op je grootste problemen.
3. Zie de harde feiten onder ogen, maar blijven vertrouwen op succes
Collins introduceerde de Stockdale-paradox, gebaseerd op de ervaringen van James Stockdale, de admiraal die tijdens de Vietnamoorlog als hoogste Amerikaanse militair in het krijgsgevangenenkamp “Hanoi Hilton” verbleef. Zijn les: blijf geloven in een uiteindelijke overwinning, ongeacht de moeilijkheden EN zie tegelijkertijd de harde realiteit van dat moment onder ogen, in welke vorm die zich ook presenteert. Kortom optimisten redden het niet als tegenslag te lang aanhoudt. Blijf altijd realistisch en verlies nooit je vertrouwen in de goede zaak.
Collins geeft aan hoe een klimaat tot stand komt waarin de waarheid gehoord wordt:
- Geef leiding met vragen, niet met antwoorden.
- Gebruik dialoog en debat, maar dwing niemand.
- Zoek oorzaken, geen schuldigen.
- Deel ’rode vlaggen’ uit. Geef iedereen de kans om ongestraft een observatie te verwoorden, een ervaring te delen of een analyse te maken.
4. Focus: vindt een antwoord op drie afbakeningsvragen
Wat kunt u het best, waar gelooft u het meest in en wat is cruciaal voor uw economisch voortbestaan?
Isaiah Berlin’s essay “De Egel en de Vos” inspireerde Collins bij de vierde gemeenschappelijke factor: het Egelprincipe. De vos weet heel veel dingen, maar de egel weet één ding heel zeker: door een bol met scherpe stekels te worden zal de vos nooit van hem winnen, wat voor strategie de vos ook bedenkt.
5. Borg een gedisciplineerde organisatiecultuur
G2G-bedrijven bouwen een consistent systeem met duidelijke begrenzingen, maar ze geven mensen tegelijkertijd vrijheid en verantwoordelijkheid. Ze huren medewerkers in met zelfdiscipline die niet gemanaged hoeven te worden. Vervolgens geven ze leiding aan het systeem en niet aan mensen.
6. Wees selectief in de keuze voor een technologie
Vergelijkingen worden gemaakt met de spoorwegen, elektriciteit, de radio, met de computer en met internet. G2G-bedrijven hechten wel waarde aan dergelijke technologische veranderingen, maar gaan niet mee in de hype.
7. Werk gestaag en volhardend, zonder revolutionaire doorbraken
De onderzoekers constateerden een vliegwieleffect.
De verandering van goed naar geweldig wordt gezien als een proces dat begint met opbouwen, gevolgd door een doorbraak, verdeeld in drie fasen: discipline van mensen, discipline van werkwijze en discipline van activiteiten. In schema:
Het kost veel kracht om het wiel in beweging te brengen, maar de aanhouder wint. Als het wiel eenmaal snelheid krijgt dan gaat het steeds gemakkelijker. Collins c.s. komen tot de conclusie dat ieder bedrijf kan verbeteren en misschien zelfs geweldig kan worden als dit schema van ideeën nauwgezet wordt toegepast.
8. Bewaak de kern en stimuleer vooruitgang.
Het is noodzakelijk de kernwaarden van een bedrijf te bewaken en in stand te houden. Maar de manier van werken moet wel worden aangepast aan de veranderende omstandigheden.
De leiderschapsstijl, de intrinsiek gemotiveerde werknemers, de organisatiecultuur …. allemaal karakteristieken van de professionele organisatie. Veel koploperorganisaties laten zich in dat model omschrijven.
Kritieken
Good to Great is een goed leesbaar boek met elegante bevindingen, krachtige grafieken, talrijke anekdotes en zakelijke inzichten. Er staan ook opvallende uitspraken in, zoals: ‘zij die radicale veranderings- en herstructureringsprogramma’s doorvoeren, zullen niet de gewenste sprong realiseren.’
“Good to great” is het meest verkochte managementboek ooit en alle ideeën klinken aannemelijkmaar zijn ze dat ook?
‘Good to great’ is geen wondermiddel, geen receptenboek om geweldige organisaties te creëren. Zijn aanbevelingen zijn waar op dezelfde manier als een horoscoop waar is. Ze zijn vrij generiek, dubbelzinnig en open voor interpretatie, waardoor de bruikbaarheid vermindert.
Collins zegt bijvoorbeeld dat good-to-great bedrijven het ‘First who, then what’-principe toepassen, wat feitelijk betekent ‘huur goede mensen in’. Dit is een open deur en bovendien krijgen lezers niet mee hoe ze dat het best kunnen doen. Een ander voorbeeld van vaagheid is zijn concept van ‘niveau 5-leiderschap’. Zelfs Jim Collins kan niet vertellen of Jack Welch, de legendarische CEO van General Electrics, een niveau-5 leider was. Vanwege de gehanteerde criteria kan niemand dat zijn: Was Welch ambitieus voor zichzelf of voor GE? Alleen Welch weet dat.
Huur de juiste mensen? Accepteerde harde feiten? Gebruikte technologie op de juiste manier? De good-to-great principes komen in essentie neer op het juist inrichten van processen om goede besluitvorming te organiseren. Dit is wederom een open deur.
Mensen hebben een confirmation bias: we zoeken naar voorbeelden en argumenten die onze vooroordelen bevestigen. Maar als je tot een conclusie komt, moet je je eigenlijk afvragen: “wat zou het nodig zijn om deze conclusie te falsificeren, het onjuist ervan te bewijzen? Het onderzoeksteam van Collins keek naar de bedrijven die zich ontwikkelden van goed naar geweldig en zeiden:” Wat hebben deze bedrijven gemeen? Ze hebben zich niet afgevraagd of onderzocht of er bedrijven zijn die deze eigenschappen wel hebben, maar die de sprong niet hebben gemaakt.
Rosenzweig wees erop dat Collins nadrukkelijk impliceerde dat hun onderzoek wordt ondersteund door een enorme hoeveelheid data. Hij noemt dit de ‘Delusion of Rigorous Research’. Rosenzweig’s voornaamste kritiek is dat deze gegevens door de zogenaamde ‘Halo-effect’ worden beïnvloed. Als geboren patroonherkenners hebben mensen de neiging om data te ordenen tot herkenbare, of erger, gewenste conclusies te trekken. Het is verbazingwekkend gemakkelijk om gegevens te vinden die uw vooronderstellingen ondersteunen. Zo hebben we allemaal altijd gelijk…
Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman bekritiseert Collins’ nadruk op het belang van ‘goede praktijken’ ten opzichte van puur geluk. Slecht presterende bedrijven zijn statistisch gezien afwijkingen ten opzichte van het gemiddelde. Collins’ boeken (en vele anderen met hem) beweren dat goede managementpraktijken kunnen worden geïdentificeerd en dat het toepassen van goede praktijken beloond worden met goede resultaten. Volgens Kahneman zijn beide conclusies overdreven. De vergelijking van bedrijven die min of meer succesvol zijn, is in wezen een vergelijking tussen bedrijven die min of meer geluk hebben gehad. Als je het belang van geluk kent, moet je – zeker als onderzoeker – er bijzonder op verdacht zijn wanneer consistente patronen voortkomen uit de vergelijking van succesvolle en minder succesvolle bedrijven. “In de aanwezigheid van willekeurigheid, zijn reguliere patronen een drogbeeld, een luchtspiegeling.”
Collins negeert in invloed van contexten. Deze blijven impliciet en worden niet beschouwd als een belangrijke invloed op bedrijfsprestaties en organisatieontwikkeling.
Collins heeft op een aantal van deze kritieken gereageerd. Collins en zijn collega Morten Hansen beschrijven in hun boek ‘Great by Choice’ de bedrijfsprincipes voor het opbouwen van een echt geweldige onderneming, opererend in een onvoorspelbare, volatiele en dynamische context. Zij onderkenden de veranderende context die de bedrijven uitdaagt om nieuwe competenties te ontwikkelen om hun succes te behouden.