Lippitt-Knoster Model for Managing Complex Change

Het Lippitt-Knoster Model for Managing Complex Change kom je overal tegen op het internet als de noodzakelijke voorwaarden voor succesvol veranderen, en de aard van de mislukking indien één van de elementen niet aanwezig is.

Timothy Knoster, Amerikaans hoogleraar Teacher Excellence in Positive Behavior Support, Bloomsburg University of Pennsylvania introduceerde het model tijdens de TASH conferentie in 1991, vandaar dat dit model ook bekend staat als het Knoster-model. In een latere publicatie gaf Knoster aan dat het originele model afkomstig was van Mary Lippitt (1987).

Volgens het model zijn er zes elementen nodig voor effectieve verandering: visie, consensus, vaardigheden, prikkels, middelen en een actieplan. Als een van deze elementen ontbreekt, zal de veranderingsinspanning mislukken, met wisselende negatieve veranderingsresultaten.

Visie

Waarom is verandering nodig? Wordt de visie gedeeld? Is er instemming en afstemming? Zijn er meetbare, haalbare doelen?

Een gebrek aan (gedeelde) visie leidt tot verwarring.

De weerstand kan het gevolg zijn dat het doel niet motiveert of juist onhaalbaar lijkt; vaag is gedefinieerd; mensen geen idee hebben wat de visie voor hen betekent, of dat het hen niets zal opleveren, etcetera

Draagvlak

Knoster heeft dit element – consensus – toegevoegd aan het oorspronkelijke idee. Het idee is dat een leider er niet van kan uitgaan dat hij of zij de macht heeft om veranderingen door te voeren zonder consensus te bereiken. Dit is opvallend – zeker in 1991 – opdat het streven naar consensus niet gangbaar was, en wellicht ingegeven door de onderwijscontext die hij aansprak. Knoster benadrukt leiderschap, communicatie, stakeholderanalyse en samenwerking of draagvlak te realiseren. Sabotage kan het effect zijn indien er geen draagvlak is.

Vaardigheden

Welke vaardigheden zijn nodig? Hebben medewerkers expertise of training in wat hen wordt gevraagd te doen? Zo niet, wordt deze dan verstrekt door iemand die zij vertrouwen? Het gevoel iets te moeten doen terwijl de daarvoor benodigde vaardigheden of kennis ontbreken, kan tot angst leiden.

Prikkels, stimulansen

Passend in het ‘oranje’ rationele organisatiemodel is de overtuiging dat werknemers prikkels nodig hebben om een verandering door te voeren. Worden zij er ook beter van? Iedereen moet de waarde van de verandering zien en de baten ervaren voordat deze kan plaatsvinden. Voldoende incentives versterken de consensus en verminderen de weerstand om te willen veranderen. Prikkels kunnen materieel of immaterieel zijn, zoals beloning waardering, erkenning of het benoemen van verantwoordelijkheden. De strategy alignment is ook een vorm van prikkel die individuele werknemers motiveert bij te dragen aan de beoogde verandering.

Middelen

Welke hulpbronnen – budget, tijd, technologische middelen – zijn nodig om de beoogde veranderen te kunnen uitvoeren. Een gebrek aan middelen zorgt ervoor dat mensen gefrustreerd raken. ‘Ze willen dat we meer doen met minder’ of ‘Ze vragen van alles, maar de benodigde hulpmiddelen bieden ze niet!’ ‘Of deugen niet! Of zijn oneerlijk verdeeld!

Actieplan

Een plan van aanpak voor verandering moet in de bureaucratische traditie duidelijk zijn, gedetailleerd beschreven en taakspecifiek, zodat iedereen weet wat van hem of haar wordt verwacht. In de rationele traditie kan een actieplan meer generiek zijn opgesteld, maar zijn de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk benoemd. In professionele organisatievormen is het co-creëren van het plan weer essentieel.

Zonder een plan – wat voor type plan dan ook – gebeurt er van alles, maar is er geen vooruitgang. Zonder plan heeft niemand grip, wordt samenwerking gehinderd en komt men niet vooruit.

Kritiek
Het Lippitt-Knoster-model voor het beheren van complexe veranderingen is een handig hulpmiddel voor het plannen van veranderingen, en het diagnosticeren van problemen wanneer een project al gaande is. De zes elementen snijden hout – zijn goed te onderbouwen – zijn wellicht noodzakelijk, maar bieden geen garantie voor succes.

Het model is niet op diverse contexten gedifferentieerd

Op het internet worden drie Knosters genoemd als de bron van dit model: Herbert, Judith en Timothy Knoster.

Varaties

Er zijn vele variaties op het oorspronkelijke model: een voorbeeld.

Strategie: Duidelijkheid over missie, visie, strategie en vertaling hiervan naar de afdelingen en medewerkers. Is de strategie bij de medewerkers niet bekend, dan is voor hen niet duidelijk welke visie er achter de veranderingen zit en welke samenhang er is tussen de verschillende verandertrajecten. Er zal verwarring ontstaan: “waarom zouden we dit doen?”
Structuur: Het aandachtsgebied structuur gaat het over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de ‘spelers ‘ in het veld. Ontbreekt de structuur in een organisatie, dan is er geen sprake van beheersing en besturing. Alles gebeurt dan ad-hoc en chaotisch.
Cultuur: Het aandachtsgebied cultuur gaat over de vraag hoe managers, personeelsleden, betrokkenen met elkaar omgaan. Het gaat over respect, vertrouwen, waardering, samenwerking en aanspreken.
Middelen: Het aandachtsgebied middelen gaat over een breed scala van alle ‘overige’ resources, te weten: financieel management (geld), informatiemanagement (ICT), facility management (huisvesting, materiaal, secretariaat, beveiliging, catering) en communicatiemanagement. In hoeverre zijn de middelen voldoende om mensen te ondersteunen in hun werk, opdat ze hun werk goed kunnen uitvoeren?
Mensen: Het aandachtsgebied mensen gaat in hoofdzaak over het managen van de competenties (kennis- en vaardigheden). Daarbij wordt gebruik gemaakt van twee invalshoeken: de ontwikkeling en borging van kennis en vaardigheden van een organisatie en de persoonlijke (loopbaan)ontwikkeling van de medewerker zelf.
Resultaten: Het aandachtsgebied resultaten gaat over het rendement van de activiteiten. Uitgangspunt is daarbij doorgaans het ‘van buiten naar binnen’ kijken.