Bronnen
- Lencioni, Patrick (1998) The Five Temptations of a CEO: A Leadership Fable. Jossey-Bass.
- Lencioni, Patrick (2000) The Four Obsessions of an Extraordinary Executive: A Leadership Fable. Jossey-Bass.
- Lencioni, Patrick (2002) The Five Dysfunctions of A Team. Jossey-Bass.
- Lencioni, Patrick (2004) Death by Meeting: A Leadership Fable…About Solving the Most Painful Problem in Business. Jossey-Bass.
- Lencioni, Patrick (2005) Overcoming the Five Dysfunctions of a Team: A Field Guide for Leaders, Managers, and Facilitators. Jossey-Bass.
Links
Effectieve teams obv de Cubrix
High Performance Organizations
Meer informatie
Kennisupdate Performance management
Piramide van Lencioni
Amerikaans auteur en consultant, Patrick Lencioni helpt organisaties bij het verbeteren van hun leiderschap, teamdynamiek en bedrijfscultuur. Hij publiceerde in 2002 “The Five Dysfunctions of a Team” en daarin presenteerde hij diens piramidemodel voor high performing teams om de menselijke dynamieken binnen teams en organisaties te duiden en de prestaties van teams te verbeteren.
“Een groep mensen die in een bedrijf samenwerkt is iets volstrekt anders dan een team”, stelt Lencioni. “Zo’n 80% van alle teams disfunctioneren. We zien nog steeds veel individuele beloningen, terwijl het belangrijk is de individuele bijdrage aan een team of het teamresultaat te erkennen en te belonen… Om een goed functionerend team te ontwikkelen vergt offers: het kost tijd, inspanning, doorzettingsvermogen, toewijding en discipline. Maar mensen zijn van nature feilbaar en gemakzuchtig.”
Lencioni inventariseerde vijf succesfactoren van sterk teamwork en deze factoren bieden tegelijkertijd ook inzicht in de belangrijkste bedreigingen ervan.
De dysfuncties die hij identificeert zijn:
#1 Gebrek aan Vertrouwen
#2 Angst voor Confrontatie
#3. Gebrek aan betrokkenheid
#4. Afschuiven van verantwoordelijkheid
#5. Te weinig aandacht voor resultaten
#1 Gebrek aan Vertrouwen
Het ontbreken van openheid en kwetsbaarheid in het team leidt tot een gebrek aan onderling vertrouwen.
Goed functionerende teams met een hoge mate van onderling vertrouwen, durven zich gemakkelijk kwetsbaar op te stellen. Teamleden weten wat er leeft bij elkaar, vragen elkaar makkelijk om hulp, geven elkaar feedback en zijn in staat om zo met en van elkaar te leren.
In een dergelijke sfeer kent ieder mens elkaars ontwikkelpunten en zaken die hij of zij minder graag doet. Door deze van elkaar te weten, kun je gebruik maken van elkaars talent en elkaar gevraagd en ongevraagd hulp aanbieden. Er is bovendien geen enkele reden om je groter voor te doen naar elkaar dan je werkelijk bent. Teamleden helpen elkaar om samen effectief te kunnen zijn.
#2 Angst voor Confrontatie
Het effect van onvoldoende vertrouwen is als de teamleden zich niet durven uitspreken tijdens bijeenkomsten, maar wel op de wandelgang of bij de koffieautomaat klagen over het werk of elkaar. Een ander teken zijn saaie vergaderingen: ‘Een goed team heeft juist levendige discussies.’
Wanneer er een gebrek is aan vertrouwen, vermijden teamleden vaak confrontaties uit angst voor conflicten. Dit leidt tot oppervlakkige discussies en het niet aanpakken van essentiële kwesties.
Zonder ruimte voor goede constructieve conflicten is de kans op ontwikkeling en doeltreffendheid (veel) kleiner. Veel mensen zijn conflictmijdend en gaan liever in harmonie met elkaar om. De kans op wegzakken in een comfortzone is dan groot.
Conflicten laten zien dat het mensen nog iets interesseert, dat ze gehoord willen worden en dat ze betrokken zijn. Geef constructieve conflicten dus ruimte.
#3. Gebrek aan betrokkenheid
Een team behoort de bereidheid en het vermogen te ontwikkelen om afspraken glashelder te maken en te werken vanuit complete instemming. Zorg dus dat voor iedereen glashelder is wat ze van elkaar verwachten, en wat de richting is en de prioriteiten zijn.
Niets is zo schadelijk voor een relatie als het niet nakomen van afspraken. Onduidelijkheid of vaagheid is bovendien de grootste bedreiging voor commitment. Commitment – en niet consensus – creëert, volgens Lencioni, de best werkbare oplossing!
#4. Afschuiven van verantwoordelijkheid
Effectieve teams tonen de bereidheid en het vermogen om elkaar aan te spreken op schadelijk gedrag en matige prestaties. Op dit niveau draait het om het nemen van verantwoordelijkheid, ten eerste voor je eigen houding, gedrag en prestaties. Zijn de teamleden individueel bereid op hun eigen presteren te reflecteren? Heb je het beste van jezelf gegeven en de teamprestaties bevordert? Ook zonder zelf perfect te zijn mag je in een team veel van elkaar verwachten. Hou elkaar aan de gemaakte afspraken! Spreek elkaar aan op schadelijk gedrag.
In minder effectieve teams is het risico groot dat mensen ‘voor zichzelf’ gaan werken in plaats van voor en met elkaar. Er ontstaat een cultuur van middelmatigheid, comfort en achterblijvende prestaties.
#5. Te weinig aandacht voor resultaten
Effectieve teams tonen de bereidheid en het vermogen om persoonlijk belang ondergeschikt of maximaal even belangrijk te maken aan het teambelang.
Lencioni beschrijft in zijn boek dat ons ego ons steeds weer uitdaagt om persoonlijke prestaties neer te zetten en te zorgen dat we ‘gezien’ worden. Dit werkt goed in een wereld waarin je solitair kunt werken. Competitief gedrag en individuele (bonus)beloning kan heel goed werken in het verhogen van de individuele prestaties, maar concurrentie binnen een team is niet effectief. Het risico op onderlinge strijd, achterhouden van relevante kennis of niet bereid zijn om elkaar te helpen omdat het ten koste gaat van eigen productiviteit, zijn veel te groot.
Kritiek
De Piramide van Lencioni is een populair en veel toegepast model.
Het is echter niet geheel congruent met de bevindingen van de Cubrix. De eerste twee lagen komen wel overeen: een gezond paars functionerend waardesysteem genereert vertrouwen en vitaal rood – met een gezond vitaal paars fundament – maakt conflicten constructief. Ook de duidelijkheid van afspraken is conform de opbouw van de Cubrix, maar in sommige bronnen over de piramide zou deze fase consensus vergen om commitment te genereren, maar dat past niet in de blauwe cultuur en werkwijzen. Daarna lopen de bevindingen verder uiteen. Zie de Cubrix-variant.
Lencioni heeft zeker een punt dat disfunctionele teams weinig eigenaarschap tonen en onvoldoende oog hebben voor de resultaten. Het punt is: hoe krijg je dat voor elkaar?