Bron
Goldratt, E M (1997), Critical Chain, North River Press, Great Barrington, MA.: ~Vertaald: de Zwakste Schakel
Links
Meer informatie
Kennisupdate Projectmatig werken
Critical Chain Project Management-benadering (CCPM)
Eliyahu M. Goldratt publiceerde in 1997 het boek “Critical Chain”, in het Nederlands vertaald als “De zwakste schakel”. Dit boek introduceerde het concept van Critical Chain Project Management (CCPM), een toepassing van TOC (Theory Of Constraints)-principes op projectmanagement.
‘De zwakste schakel’ is een vlot geschreven business-roman die gaat over hoe projecten succesvol kunnen worden afgerond, binnen de gestelde tijd en het budget en zonder compromissen. Het doel van CCPM is het verbeteren van de projectprestaties door het verkorten van de doorlooptijden en het vergroten van de voorspelbaarheid van projecten. Dit kan door te concentreren op het kritieke pad, en het toepassen van resourcebeheer en bufferbeheer.
Critical Chain Project Management is gericht op het vinden en aanpakken van inefficiënties om de hele workflow te verbeteren. De CCPM houdt rekening met taakafhankelijkheden, een schaars aanbod van middelen (mensen, gereedschap, fysieke ruimte) en buffers die nodig om tegenvallers op te vangen zodat het project effectief kan worden afgerond.
CCPM helpt de projectmanager bij het opstellen en controleren van de projectplanning door het Kritieke Pad te bepalen en die scherp te monitoren.
CCPM bouwt voort op de beginselen van kritieke pad analyse en planning voor beperkte resources om ketens van activiteiten te identificeren die worden beperkt door zowel afhankelijkheden als de beschikbaarheid van resources.
De kritieke padmethode is gericht op het selecteren van een reeks taken die de meeste tijd in beslag zullen nemen, en andere taken worden daaromheen georganiseerd. De focus is op de taakorganisatie en het belang van de workflow van het project. Er wordt gestuurd op het realiseren van de deadlines voor de specifieke activiteiten.
De Critical Chain – de kritieke ketenmethode – houdt rekening met de beperkingen/afhankelijkheden van middelen bij het ontwerpen van projecten. Zo voorspelbaar is alles niet! Aan de hand van deze methode wordt een workflow ontworpen die bijna optimaal is (of ten minste “goed genoeg”). Hieraan worden tijdbuffers (projectbuffer, feedbuffers en resourcebuffers) toegevoegd. Zodra de implementatie start houdt men de projectstatus bij – de voortgang – door nadrukkelijk het eventueel gebruik van de buffers te monitoren. CCPM gebruikt dus buffers als strategische punten om projectonzekerheid weg te nemen.
Bovendien bracht Goldratt verschillende aspecten van de menselijke natuur in zoals de neiging zich in te dekken tegen onvoorziene omstandigheden, of als buffer voor eigen inefficiënties, door een langere geprognotiseerde duur af te geven. Volgens Goldratt creëren veel partijen binnen een project een eigen buffer, waardoor het totale project veel ingebouwde veiligheid heeft en toch nodeloos uit de tijd loopt. Goldratt identificeerde drie redenen waarom dit niet gebeurt.
Het studentensyndroom
Mensen zijn geneigd te wachten tot het laatste moment voordat ze beginnen met een taak of opdracht. Ze vertonen pas actie wanneer er een duidelijke deadline nadert. Zo verliezen ze elke flexibiliteit om onverwachte problemen op te vangen waardoor haastwerk en een hoger risico op tijdsoverschrijding optreedt.
Multitasking
Wanneer mensen meerdere activiteiten moeten uitvoeren op meerdere projecten, proberen ze daar tegelijkertijd aan te werken en dit leidt tot versnippering, vertraging en kwaliteitsverlies, kortom inefficiëntie.
Afhankelijkheid tussen de activiteiten
Vertragingen stapelen zich sneller op dan tijdsbesparingen, d.w.z. als een activiteit te laat afloopt, wordt de volgende activiteit vertraagd, maar als een activiteit vroeg eindigt, is de kans kleiner dat de volgende activiteit vroeger start.
Later hebben gebruikers van CCPM een vierde aspect toegevoegd:
Wet van Parkinson
Mensen hebben de neiging de beschikbare tijd volledig te vullen om het werk te doen.
Goldratt vond – vanuit een systeemperspectief – een passende strategie om de effectiviteit van projectmatige opgaven te verbeteren. Zijn aanpak bestaat in totaal uit zeven stappen:
- Identificeer het kritieke pad
Definieer de belangrijkste taken, de tijd die deze taken nodig hebben om uitgevoerd te kunnen worden en de reeks taken die de langste tijd nodig hebben om te voltooien. Deze taken vormen het kritiek pad.
- Bepaal de beperkingen van de middelen
Schat alle ‘resource constraints’ in waarmee u te maken kunt krijgen bij het toewijzen van werknemers aan opdrachten.
- Beperk de focus van je team
Bij een kritieke ketenbenadering is het cruciaal om het team gefocust te houden op individuele activiteiten, omdat routines kunnen leiden tot efficiënter, harmonieuzer, constructiever en creatiever gedrag.
- Elimineer multitasken (voorkom taakversplintering)
Wanneer werknemers wisselen tussen verschillende taken, neemt de productiviteit af en neemt de duur van de taken toe. Vertragingen ondermijnen het moreel van de teamleden.
- Maak 50/50 tijdschattingen
Stel de duur van de activiteiten in op een 50/50-kans op voltooiing. Vang de extra veiligheidstijd op in ‘buffers’. Zo ontstaat een effectiever schema, terwijl de geplande duur van het totale project sterk afneemt. De tijdlijn wordt beschermd met de volgende buffers:
Projectbuffer – Het beschermt het project tegen het overslaan van de verwachte opleveringsdeadline en houdt de datum van voltooiing intact. Het wordt geplaatst tussen de laatste opdracht en de einddatum aan het einde van het projectnetwerkdiagram.
Aanvoerbuffer (feed buffer)– Geplaatst tussen de laatste taak in de niet-kritieke keten en de kritieke keten. Dergelijke buffers worden doorgaans toegepast op de niet-kritieke keten, zodat eventuele vertraging in de niet-kritieke keten de kritische keten niet beïnvloedt.
Resourcebuffer – Een virtuele taak die alleen wordt toegevoegd vóór de kritieke ketentaken waarbij kritieke middelen betrokken zijn (mensen, apparatuur). Dit dient als triggerpunt voor de hulpbron en geeft aan dat het kritieke pad op het punt staat te beginnen.
Capaciteitsbuffer – Geeft aan welke bereikbaarheidsdiensten worden verwacht in geval van onverwachte gebeurtenissen
- Benut de buffers bij onzekerheden of onverwachte veranderingen
Nadat u de verwachte benodigde tijd met 50% heeft teruggebracht, wordt de 50% als buffer gebruikt. Het dient als schokdemper voor het project indien taken langer duren dan gepland.
- Maak een gedetailleerd projectmodel
Manage het project door het bufferverbruik te monitoren (en dus niet de individuele taken). Als minder dan eenderde van de veiligheidstijd wordt gebruikt, is alles goed. Wanneer meer dan eenderde wordt gebruikt, evalueer dan de risico’s en neem passende maatregelen. Boven tweederde moet een crisiseenheid worden opgericht.
Voordelen
Ervaringen met CCPM levert de volgende voordelen op:
- Het helpt mensen zich meer op hun werk te concentreren, terwijl het moreel en de prestaties van het team toenemen;
- Het voorkomt dat mensen meer werken naarmate de deadline dichterbij komt en zo overbelast raken (impact van het studentensyndroom);
- Voorkomt wanbeheer van tijdspeling (float);
- Het gaat uit van de minimale tijd die nodig is om het project te voltooien;
- Versnelt de uitvoering van het project (doorlooptijd);
- Het maakt een substantiële vermindering van de kapitaalbehoeften mogelijk.
Er zijn ook nadelen:
- Het vergt de toewijding van het projectteam, de projectmanager en de opdrachtgever:
- De aanpak vergt een andere cultuur: het sturen op buffers is anders dan het managen van taakuitvoering.
- Er kunnen veel verliezen ontstaan als het team de strategie niet kan volgen;
- De aanpak wordt niet ondersteunt door enkele grote planningspakketten.